劉強東角色轉換之路未必平坦
作 者：謝曉萍 來 源：每日經(jīng)濟新聞發(fā)表日期：2012-10-22
憑“凡客體”吳聲獲劉強東賞識
2010年5月，前奧美創(chuàng)意總監(jiān)邱欣宇為凡客誠品操刀廣告創(chuàng)意。在研究和剖析兩位代言人韓寒和王珞丹的特質和凡客誠品品牌訴求之后，隨后幫助凡客誠品推出了一個極富個性化及自我表達的推廣方案：“愛網(wǎng)絡、愛自由、愛晚起、愛夜間大排檔，愛賽車……我是韓寒，我和你一樣，我是凡客。”這便是著名的“凡客體”，外界一直以為此營銷出自吳聲之手，而這也令吳聲一夜成名。與名氣相伴隨的是，吳聲也逐漸獲得了陳年的欣賞，其在凡客誠品的地位也如日中天。
或許，正是凡客體的成功讓一向重視營銷的劉強東對吳聲另眼相看。根據(jù)京東商城內部人士透露，劉強東第一次萌生“挖陳年墻角”的念頭是在2011年 春天。當時劉強東帶著現(xiàn)已離職的京東商城戰(zhàn)略發(fā)展副總裁乙壤月同陳年吃飯，而隨陳年一同赴約的吳聲，劉強東對吳聲十分贊賞并有心挖其加盟京東商城。
此后，吳聲頻繁地與劉強東接觸，與其在凡客誠品的處境也有直接關系。2011年7月，吳聲在凡客誠品已經(jīng)被內部降級。2011年10月，吳聲與京東商城人力資源副總裁關有民提出加盟的條件為：職務副總裁，并直接向劉強東匯報，鑒于部分高級政府部門的官員溝通解釋需要，名片上可印高級副總裁；其職權分管市場部的媒體公關以及部分政府公關業(yè)務，合為一個獨立的公關部門歸其負責。不過，吳聲的加盟要求最終并未完全實現(xiàn)。在匯報關系上，加盟后的吳聲并不能直接向劉強東匯報，而是向京東商城CMO（首席市場官）藍燁匯報，而其負責的部分政府公關業(yè)務也僅停留在南通、商務部、北京電子商業(yè)協(xié)會等，這意味著吳聲在加盟京東商城之后的權限與在凡客誠品時相比有“萎縮”。
吳聲的“京”外布局
在京東商城內部，吳聲的職權雖然遠不如其在老東家凡客誠品，但是，頭頂“凡客體”光環(huán)以及京東商城高級副總裁的頭銜，吳聲存在不小的“京”外布局空間。2012年，吳聲在京東商城的公關及活動費用達兩三千萬元。在吳聲背后龐大的利益共同體中，最為關鍵的幾個人物角色包括：商業(yè)好友李國棟（又名大林）、助理李倩（化名）、NTA和電商社布局的合作伙伴申音。吳聲圍繞京東商城而構建“京”外生態(tài)鏈，以變現(xiàn)手中的資源或從中直接牟利。比如，2012年6月發(fā)生的 “6·18電商價格戰(zhàn)”，與吳聲有密切關系的NTA就從京東商城獲得一筆營銷推廣單子。而作為京東商城高級副總裁的吳聲在與南京相關政府部門的公關互動中，為旗下的北京易開天信息技術有限公司接攬了一筆價值80萬元的單子，服務方為南京市建鄴區(qū)新城科技園。
2012年2月，京東商城內部戰(zhàn)略部曾討論組建一個以CMO（首席市場官）為核心的自有品牌組織架構，吳聲“商業(yè)軍師”的李國棟建議吳聲利用京東商城的此次組建計劃，“把之前的所有關系通過此事進行有機的整合”。于是，在吳聲的“京”外生意鏈條上，電商社、易到用車網(wǎng)、ABS等公司紛紛登場亮相。此外，吳聲及背后的相關團隊醞釀成立一個名為“JDFW家的服務門戶網(wǎng)”，試圖通過優(yōu)秀的*管理體系形成獨立的社區(qū)商業(yè)模式。JDFW服務商城項目從名稱上看，與吳聲服務的京東商城有點類似，且其涉足從事的3C電器和日用百貨領域的業(yè)務，也與京東商城形成直接性沖突，亦或成為其下游企業(yè)。
自吳聲踏入京東商城的那一天開始，一些隱秘的“京”外生意便已悄然布局。這些交易，大多是在吳聲的特殊身份背景下低調運行，而京東商城的“家長”劉強東對此知之甚少。
京東內審機制之惑
吳聲在京東商城之外構建的復雜生意版圖，其中不少公司可能直接或間接“寄生”于京東商城，不禁讓人產(chǎn)生一個疑問：吳聲這么干，京東商城不知道嗎？企業(yè)的內審機制是否存在問題？從架構設置上，京東商城不僅有內審機制，而且程度已到了“嚴苛”的地步。京東商城內部設立的監(jiān)督機制分為質控部門和監(jiān)察部門，以監(jiān)管公司內部的違規(guī)違法行為。質控部門負責各部門工作質量及違反作業(yè)規(guī)定、流程的監(jiān)察和調查，監(jiān)察部門負責涉及貪污受賄類的內部違紀調查。劉強東還在業(yè)務線上安排自己的 “人手”，包括多年來京東商城的老員工、劉強東老鄉(xiāng)、京東商城的管培生等。“這些人員常常搞得很多總監(jiān)和VP戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。”
不過，與表面上嚴厲的監(jiān)管架構形成鮮明對比的是，作為京東商城高管的吳聲，仍在京東商城之外做了不少值得揣摩的事情，而京東商城卻未予以及時的“規(guī)勸”。吳聲的問題提醒劉強東，一直處于奔跑中的京東商城，在內部管理上要同步跟上其外在規(guī)模發(fā)展的步伐。目前，京東商城員工量已從2011年前的30人，膨脹至目前的約27500人，2012年底可能沖高至4萬人規(guī)模。與員工量一同膨脹的是京東商城的副總裁數(shù)量。僅僅在2010年，京東商城就一口氣引進了6位副總裁，導致公司副總裁人數(shù)達到12個，而在2007年，京東商城僅有一位副總裁。目前，京東的組織架構大概有13個VP，各大區(qū)的總經(jīng)理大約有20多個人，“這也造成劉強東的管理負擔，最佳的直接匯報管理是上7個不超過11個。”為此，劉強東進行了組織架構的調整。
目前，京東商城將業(yè)務線整合成五大塊：包括營銷體系，倉儲配送客服運營體系，信息系統(tǒng)，人事、法務和基建，財務和戰(zhàn)略。每個業(yè)務線有一個CXO和幾個副總裁負責，以加快反應速度。比如，后端的倉儲配送和客服整合成一條線，把IT數(shù)碼、圖書音像、消費電 子、日用百貨、POP、市場和公關整合到一個CMO下面。就在前不久，劉強東曾對媒體顯示其 “充分授權”：“一次支出3000萬、4000萬這樣的額度，不需要我簽字，4個億也不需要我簽字，全到副總裁那里，我根本不知道。”
如果現(xiàn)實真如劉強東所言，而管理機制未能同步跟上，這種對錢的“充分授權”可能意味著公司高管一旦有了“私心”，也極易帶來后續(xù)相關管理問題。類似吳聲這樣，利用京東商城平臺，卻布局著“京”外生意鏈，甚至可能利用其“京”外平臺損害京東商城利益的事情，或許暴露出目前京東商城最大的管理問題：劉強東從一個打江山的開拓者，轉型為一個龐大企業(yè)的管理者，其角色轉換之路未必平坦。
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