對比四大電商巨頭核心競爭力
來 源：中國經營報發表日期：2013-01-21
淘寶系：生態
“打造開放的生態系統”一直是馬云在電商行業排兵布陣的主要戰略。早在2008 年，“大淘寶戰略”的提出就進一步明確了淘寶系的定位是電商開放平臺、打造大淘寶生態系統的方向。事實證明，這個決策還是相當有前瞻性的。2012年，淘寶系突破了一萬億元的交易規模。這樣的交易規模已經形成一個巨型的產業鏈，需要完善的社會分工協作 。僅憑淘寶后臺的幾千個“小二”，是不可能服務好這數億的消費者和數百萬的商家。只有開放平臺，將更多的需求和商業機會開放給創業者，才能完成整個產業鏈的良性運作。按照馬云的策略，在這個開放的生態體系中，淘寶系自身提供的是“水、電、煤”等基礎設施的服務，而更多的應用以及服務的機會則由合作伙伴提供。以軟件開發為例，截至2011年10月31日，淘寶開放平臺已開放297個API接口，累計注冊開發者人數240968個，上線運行中的應用有174449個。在這個龐大的社會化開發的群體中也誕生了像商派、管易軟件、百勝軟件等銷售額過千萬，并且獲得風險投資注資的公司。除了軟件服務，在淘寶系的整個生態系統中也慢慢形成了專業化分公的公司，比如專注于網店運營，專注于模特拍照，甚至專注于社會化營銷的公司。這些既服務于用戶或者商戶，又能獲取收益的公司越多。淘寶的生態體系就越發達，就容易產生新機會，從而吸引更多的用戶、商戶或者服務商，形成良性循環。通過開放，淘寶系自己有的團隊可以將更多的精力放在創新型的業務。整個淘寶體系中，從支付寶的支付服務，到一淘的比價搜索，甚至是聚劃算的團購業務以及未來的無線業務，這些業務的發展中又不斷地衍生出新業務模式，形成淘寶系的一個巨大的產業鏈閉環。這其實也是淘寶系成為電商界武林盟主的關鍵性武器。
京東商城：物流
近日，京東升級了物流配送系統，在物流方面構建了更高效的信息管理系統，提升了配送人員的工作效率。升級后的系統不僅支持京東自營配送站和自提點的配送業務，還支持對外承接物流配送業務。在實現配送站點收貨、驗貨、配送員收貨、配送等正向操作功能的同時，也實現了上門取件、上門退換貨等逆向物流的功能；該系統還支持第三方商家逆向上門取件、貨到付款等服務。京東商城可謂電商界的“融資王”。劉強東在接受記者采訪時多次強調，京東的大量投資是投在倉儲和配送上。自建物流在規模達到一定量時，總體成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免了第三方物流的賬期，從而加快了資金周轉速度。除此之外，物流是用戶網購過程中的“最后一公里”，成為用戶體驗的重要一環，自建物流更易于提供優化用戶體驗的增值服務。例如2012年7月，京東晚間配送服務上線，覆蓋北京、上海、武漢、成都、廣州五大城市，這樣的服務靠第三方物流是很難實現的。有業內人士分析稱，未來電商的競爭歸根結底是物流的競爭，而電商想要通過物流來提升服務質量則需要大力付出和堅持。目前，無論是淘寶系還是蘇寧易購都看到了物流的價值，并在物流上發力。然而在這個方面，京東已經搶先起跑了。
蘇寧易購：供應鏈
從目前初成規模的電子商務企業的發展歷程來看，每一家公司最初都有一個起家的核心產品。比如京東是3C，而當當是圖書等。蘇寧易購的起家是其最優勢的產品—家電，這是一個對供應鏈要求很高的品類。傳統的“空冰洗彩”（空調、冰箱、洗衣機、彩電）的上游供應商，經過市場競爭已經形成寡頭格局。在這種寡頭格局下，蘇寧經過多年發展已經成為了強勢渠道，并在采購上形成了自己的優勢。蘇寧易購的執行總裁李斌曾表示，供應商可共享蘇寧線上線下的不同渠道，整個集團有‘采購總部’的概念，采購成本是相同的。據蘇寧易購內部人士透露，蘇寧易購在大家電上的采購成本比競爭對手低8個點左右。在大家電這種高單價的產品上，采購優勢很容易在聚合用戶方面體現出來，從而以優惠價格吸引來海量的用戶，然后再從家電品類拓展到百貨品類就相對容易很多。2012年，蘇寧易購也在走去家電化路線，但是其核心品類帶來的優勢才是其在競爭中最關鍵的殺手锏。還有一點是不可忽視的，即蘇寧易購目前在著力打通線上線下渠道。目前，蘇寧有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間，而這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優勢。 一旦蘇寧將線上和線下整合起來，線上的流量以及線下的配送等問題都將迎刃而解，最終將會形成最優的供應鏈體系，而這將會爆發出巨大的競爭力。不過，要想打通線上線下，需要解決的不僅僅是系統問題還有利益分配、管理以及激勵機制等問題，這些問題要完成，幾乎就是對蘇寧的再造，難度并不小。
騰訊系：投資
假如電子商務是一場馬拉松的話，在騰訊真正發力上場時，競爭對手至少已經跑出去幾公里了。但是，對于財大氣粗的騰訊來說，唯一的辦法就是用“投資”來抵消這種后發的劣勢。在電商領域，騰訊并非是一片空白的后來者。定位于C2C的拍拍網若干年來不文不火，遠不及淘寶。然而在看清電商的方向之后，騰訊果斷出手了。先是投資并控股3C數碼B2C易迅網，后于2011年先后以5000萬美金和1000萬美金投資鞋類B2C好樂買和鉆石B2C珂蘭鉆石，另外還入股了E龍，投資了團購網站F團。這些大手筆的投資，為QQ網購上線打通了各種電商類目的資源。投資之后即是整合。2012年，騰訊電商從騰訊集團獨立出來，有了更大的施展空間。騰訊電商的策略是雙管齊下，一手開放平臺，一手采用自營模式。QQ網購除了將其投資好樂買、珂蘭鉆石等現有的B2C及SKU導入其中外，還將1號店、天天網等其他類目的B2C企業接入進來。2012年7月，QQ網購正式開放平臺，招商規模達300家。而自營則主要依靠易迅，據了解，易迅線上部分由易迅和騰訊的一個聯合團隊共同運營，且以騰訊的技術支持為主。而線下供應鏈部分則是易迅的長項，由易迅的團隊來運營。在這一塊，易訊走的完全是自營的路線，未來3年將會在全國建設80萬平方米的倉儲運營中心。可以看出，通過易訊，騰訊意在將整個電子商務的供應鏈控制起來。 騰訊財報顯示，2012年第三季度騰訊電子商務交易業務的收入比上一季度增長32.2%，達到11.339億元。電商業務收入增長主要反映易迅網自營業務交易量的增加，騰訊電商收入的成本約為10.85億元，較上一季度增長30%。雖然收入成本占電商收入的比重高達95.7%，仍不可避免地面臨虧損。但是，騰訊電商正處于穩健發展期，對于騰訊這個巨頭來說，目前戰略性的虧損正是其未來在電商領域占有一席之地的必然路徑。更重要的是，一旦騰訊將電商業務提上戰略性高度，無論是流量還是資本，都算不上是問題了。
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