為什么職場爬梯子，注定是一場難以善終的結局？
作 者：王世民 來 源：未知發(fā)表日期：2018-07-13
01
我有一個同學，大學剛畢業(yè)就進了現在這家公司，這10多年來一路“爬梯子”，三年前總算爬到了集團IT部副部長的位置。
之前還好，但從半年前開始，每次跟我聯系都在抱怨。
抱怨公司沒活力，因循守舊，他提了好幾次內部系統數據集成的方案，但領導們都嫌他沒事找事，不愿批;
抱怨公司晉升機制不公平，他明明資歷和能力都滿足，不提拔他，卻調了個外行來做部長。
后來怨憤越來越大：抱怨新來的IT部長什么都不懂，還什么都愛管，到處瞎指揮。
一開始我還附和他幾句，后來實在聽煩了，就隨口回了他一句：實在做的難受，換一家公司唄。
這不說還好，一說就聽他倒了一缸子苦水：我們這個歲數，都過35歲了，還有哪個地方要呢?
人家華為都在清理34歲以上的員工了，我在公司呆了這么多年，大部分技能也就在這家公司好使，換家公司就沒用了，哪兒那么好找個IT老大的位置……
其實，核心問題不在于年齡，也不在于在公司呆的時間太長。
核心問題在于他這種“爬梯子”的職業(yè)發(fā)展方式，必然會碰到現在的問題。
02
傳統“爬梯子”的弊端
傳統“爬梯子”的職業(yè)發(fā)展方式，是以工作職位的晉升為主線來規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的。比如在多長時間內晉升一級，在多少歲以前晉升到什么職位。
這種“爬梯子”的發(fā)展方式是建立在傳統“科層制”的公司組織架構之上的。
“科層制”的公司組織架構起源于工業(yè)化時代，進入了信息化時代之后，這種架構對現代公司發(fā)展的不適應性，已經越來越明顯。
雖然組織架構的發(fā)展一般都會滯后于組織的發(fā)展，但最終隨著組織發(fā)展的需要，舊的組織架構必然會被變革。
未來的公司組織架構會是什么樣，我們還不知道。
但起源于工業(yè)時代的“科層制”組織架構正在逐漸喪失它的生命力，是一個不爭的事實。
當“科層制”都沒了，皮之不存毛將焉附，你還怎么走“爬梯子”的晉升之路呢?
即使不考慮未來，就只將眼光放在如今，“爬梯子”的發(fā)展方式也有著三大弊端。
? 對公司的依賴度高
采用“爬梯子”方式發(fā)展的職場人，對某一公司的依賴度非常高。
他們的能力和積累的資源往往是公司定制版的。一旦離開了公司加持，就很難找到薪酬和職位相匹配的新工作了。
? 碰到職場瓶頸是超大概率事件
“科層制”的組織架構是金字塔型的，而且有些公司的金字塔還特別尖，上層的職位相較下層的職位要少很多。
隨著你在職位晉升的“梯子”上逐漸往上爬，你很快就會遇到一大批跟你同樣在往同一個職位爬的人。
除了一個幸運兒能通過“瓶頸”外，其他人就全被擋在“瓶頸”這里了。
? 抵御公司變化的抗風險性差
公司每一次發(fā)生業(yè)務轉型，或者組織架構大調整，對“爬梯子”的職場人而言都是一次巨大的風險。
很可能辛辛苦苦爬了10多年，一夜就回到解放前了。
即使公司不發(fā)生任何大的變動，“爬梯子”的職場人也會面臨著工作職責、工作地點隨時被調整的風險。
03
能力規(guī)劃的優(yōu)勢
“爬梯子”的發(fā)展方式如此受限，那有沒有一種更好的職業(yè)發(fā)展方式呢?
有的!走“內職業(yè)發(fā)展”的方式。
所謂“內職業(yè)發(fā)展”，本質就是以能力規(guī)劃代替職業(yè)規(guī)劃。
相較于“爬梯子”的職場發(fā)展方式，這種發(fā)展方式有兩大優(yōu)勢。
① 優(yōu)勢一：不怕選錯公司
“內職業(yè)發(fā)展”關注的不是外在的職位晉升，而是個人內在能力的積累，這種內在的能力包括素質、技能和知識。
因此無論你在哪家公司工作，你所提升的素質、能力與技能，積累的知識和經驗都不再是單一公司定制版，而是跨公司通用版的。
換句話說，你再也無須擔心是否選錯了公司。
因為無論在哪家公司工作，你的能力都會提升，而且這個能力非常有助于你遷移到下一份工作去。
走“內職業(yè)發(fā)展”，你會發(fā)現如同身處“北極圈”一樣，隨便往哪個方向走，你都是往南出發(fā)，根本不會出現方向偏差。
特別是對于剛進入職場的年輕人而言，走“內職業(yè)發(fā)展”就可以。
② 優(yōu)勢二：更大的職業(yè)自由
走“內職業(yè)發(fā)展”，你的核心競爭力來自于你自身的能力。
公司是對你職業(yè)價值的放大，而不是你職業(yè)價值的主要依賴。
與“爬梯子”的人相比，你會擁有更大的職業(yè)自由。
你可以選擇留在一家公司，從一而終;
你也可以換個公司，將你的知識和技能做更大價值的置換;
你還可以自己創(chuàng)業(yè)或從事自由職業(yè)，過一個自己說了算的職場。
“內職業(yè)發(fā)展”這么有優(yōu)勢，那要怎樣做能力規(guī)劃，才能實現更好的“內職業(yè)發(fā)展”呢?
04
如何做能力規(guī)劃?
按照下面三步，你就可以脫離紙上談兵，更實操地在工作中完成能力的規(guī)劃、成長和迭代。
? 構建個人“能力樹”
“內職業(yè)發(fā)展”的本質是個人內在能力的積累。
要積累出個人內在能力，你的知識和技能就不能像“雜草”似地雜亂無章。
而要能圍繞著主干，成長為一顆“樹”，構建出個人能力體系后，才能實現更好的“內職業(yè)發(fā)展”。
如下圖所示。
▲ 圖一：YouCore訓練營學員葉健欣的能力樹手繪圖
個人能力體系的劃分方式有很多種，各種崗位能力模型也層出不窮。
但從“內職業(yè)發(fā)展”的需要出發(fā)，我給你推薦一個可遷移性最好的框架：核心素質、通用能力、專業(yè)技能和必備知識。
如下圖所示。
▲ 圖二：YouCore訓練營學員Ella的能力樹
搭建能力樹的時候，一開始不要很完美，按照上面的框架先搭建起來就行，以后你會有無數的迭代機會讓它變得更完善的。
能力樹構建出來后，還只是完成了能力體系框架的梳理，
你要將它轉成你的個人知識體系，這樣才能在后續(xù)的工作和學習中系統地沉淀和迭代。
基于我們這么多年的實踐，建議你選用微軟的OneNote筆記作為承載工具。
如下圖所示。
▲ 圖三：YouCore訓練營學員徐泉的OneNote筆記截圖
特別說明：
印象筆記、有道云筆記更適合搭建個人知識倉庫，而非個人知識體系。
關于知識倉庫與個人知識體系的區(qū)別，以及具體如何使用OneNote構建個人知識體系，你可以參考王世民老師所著的《學習力》的“第七章 筆記技巧”，(點擊三折搶購《學習力》)。
? 以工作目標驅動
個人“能力樹”搭建完成后，你就要不斷地提升能力去壯大這顆“樹”，讓“枝干”越來越粗、“葉子”越來越茂盛。
作為職場人士，很難有時間專門學習，職位越高越是如此。
因此最好的方法就是以工作目標為驅動，在工作中學習和提能。
你可能會有困惑：以工作目標為驅動，跟“爬梯子”的發(fā)展方式不又一樣了嗎?
形式上一樣，但本質上卻大不相同。“爬梯子”對照的是職位差距，而“內職業(yè)發(fā)展”對照的是能力差距。
設定了工作目標之后，你就能識別出能力差距，從而制定提能計劃，將紙上的能力樹轉為實際的行動。如下圖所示。
▲ 圖四：以工作目標為驅動的提能計劃示例
? 不斷提升可遷移性
“爬梯子”的發(fā)展方式之所以會讓一個人極大地依賴公司，根源就在于這種發(fā)展方式下，人的能力不具備可遷移性。
你的絕大多數知識和技能都必須依托某個公司的具體環(huán)境才能實現價值置換。
因此，你在執(zhí)行提能計劃時，要盡可能地將工作方法提煉成更一般的規(guī)律，這樣這個方法所對應的能力、技能和知識的可遷移性就會大大增強。
舉個例子：
我有一個同學，大學剛畢業(yè)就進了現在這家公司，這10多年來一路“爬梯子”，三年前總算爬到了集團IT部副部長的位置。
之前還好，但從半年前開始，每次跟我聯系都在抱怨。
抱怨公司沒活力，因循守舊，他提了好幾次內部系統數據集成的方案，但領導們都嫌他沒事找事，不愿批;
抱怨公司晉升機制不公平，他明明資歷和能力都滿足，不提拔他，卻調了個外行來做部長。
后來怨憤越來越大：抱怨新來的IT部長什么都不懂，還什么都愛管，到處瞎指揮。
一開始我還附和他幾句，后來實在聽煩了，就隨口回了他一句：實在做的難受，換一家公司唄。
這不說還好，一說就聽他倒了一缸子苦水：我們這個歲數，都過35歲了，還有哪個地方要呢?
人家華為都在清理34歲以上的員工了，我在公司呆了這么多年，大部分技能也就在這家公司好使，換家公司就沒用了，哪兒那么好找個IT老大的位置……
只要你能不斷地提煉更一般的工作方法，你的“能力樹”和OneNote知識體系就能得到不斷地迭代，你的能力、技能和知識的可遷移性就更強。
05
來個小結
不想遭遇“職場瓶頸”?不想被綁死在某個公司上?
你需要做的就是拋棄傳統“爬梯子”的觀念，走“內職業(yè)發(fā)展”的能力規(guī)劃路徑。
在工作中，關注個人內在能力的積累，而不是外在職位的晉升。
只要你能構建出自己的“能力樹”：
① 以工作目標為驅動識別能力差距，制定提能計劃
② 不斷地提煉更一般的工作方法，提升自身能力、技能和知識的可遷移性
不經意間，你就會發(fā)現，你已經能夠：
· 隨時隨地將你的知識和技能做最大價值的自由置換，而不再依賴于任何公司;
· 持續(xù)放大你的職業(yè)價值，永遠保持巨大競爭力的勢能;
· 獲得真正的職業(yè)自由，打工、創(chuàng)業(yè)還是自由職業(yè)，都你自己說了算。
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