戴爾：個性營銷
來 源：當代經理人發表日期：2012-03-05
中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；中國企業家始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么能夠把擁有核心技術、擁有品牌、規模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP（惠普）擠下計算機領導者行列？
也許有人會說，那是因為戴爾有直銷。但直銷真的比分銷好？世界上絕大多數產品走的都是分銷的路，說明分銷有其優點，比如化妝品行業分銷與直銷就是共存的，但直銷商遠不如分銷商來得成功，可見直銷未必就比分銷好。
也許有人會說，那是因為戴爾是在特殊行業——計算機行業直銷。但不要忘記，當戴爾選擇了直銷之后，世界上的所有計算機巨頭，無論是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴爾做起了直銷，都對戴爾發起過若干的反擊，但都紛紛敗下陣來。可見了不起的并不是直銷模式，而是戴爾本身。
低成本直銷戴爾在中國和海外都有自己的網站和“800”免費電話，消費者可以通過上網和打800電話的方式查看或者咨詢相關產品性能。在戴爾網站上，會對相應產品進行詳細分類，按照用戶性質的不同會分為家庭用戶、中小企業用戶、大型企業用戶等幾大類別。而對應不同用戶類別，戴爾會提供相應的產品解決方案。
消費者可以在網站按照戴爾提供的相應解決方案作為基礎，然后根據個人產品喜好或者價格因素來調整產品配置，而戴爾網站會實時地計算出來相應產品的價格，讓人一目了然。
由于省略了一般公司所采用的渠道銷售方式，節省了一、二級代理銷售渠道，因此直接節省了銷售成本中包括的運輸、人員工資等等。
再來看生產成本這塊，戴爾的產品配件是全球統一采購模式。由于大批量的采購可以大大降低單個零部件的價格，而戴爾通過他優秀的庫存管理模塊，可以將庫存降低到一個很低的水平，達到一個動態的平衡，也就是我們經常聽到的“零庫存”。
當一個企業的生產成本和銷售成本都得以控制之后，在追求利潤不變的條件下，產品的銷售價格就可以降低。這就是為什么戴爾的產品價格總是會優于同配置的其他品牌，而產品的配置總是能緊跟科技潮流，做到一周前剛發布一個CPU，一周后戴爾采用這款CPU的筆記本已經開始熱賣了，因為戴爾沒有庫存的困擾。
精細直銷隨著互聯網的發展和電子商務的應用，戴爾越來越多的采用網絡直銷的方式。戴爾在美國銷售更多地是依靠網絡，基本上可以不要門店。看到戴爾電腦在全球出貨量節節攀升，全球知名電腦生產商百思不得其解，弄不清“直銷”究竟有何魔力，會具有如此強大生命力。即便看出個中端倪，放棄傳統模式作徹底改變也不是件容易的事，所以至今還沒有成功的直銷跟隨者。
戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。由于消除中間商環節、減少不必要的成本和時間，使得公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
戴爾的成功是有效地將客戶區分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。曾在Oracle做過高層的何經華說：“戴爾是如何從東芝手里將Oracle奪走的？東芝的產品從使用的角度可能超過戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因在于戴爾的供應能夠符合Oracle的運營。”據IDC公布的全球2009年PC零售排行榜的數據顯示，戴爾公司在臺式機市場占據15.8%的市場份額，排名全球第一，戴爾在2004年就已經超過競爭對手HP，成為臺式電腦的領頭羊。可以說Dell的這種成功和其網絡直銷是有密切關系的。
關于戴爾的成功，《發現利潤區》的作者、著名的管理學家斯萊沃斯基等寫了一本有名的書《利潤模式》，書中認為戴爾通過個性直銷，進一步細分和分拆計算機產業價值鏈，通過個性定制、發貨快、價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區”。
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