別否認(rèn)，公司很多問題，你其實(shí)是同謀！
來 源：未知發(fā)表日期：2019-01-29
去年有一個(gè)戰(zhàn)略工作坊前的調(diào)研面談，讓我印象很深刻。
那是一家銷售型企業(yè)，公司董事長和總經(jīng)理是夫婦。最開始是董事長一人創(chuàng)業(yè)，后來總經(jīng)理也過來共同管理公司。近兩年公司所在行業(yè)發(fā)展不錯(cuò)，但他們的業(yè)績下滑卻非常明顯。
受訪的副總在公司干了近十年，對公司非常了解，也很有管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)談到業(yè)績下滑的原因時(shí)，欲言又止。經(jīng)過多次溝通，他才說到：其實(shí)原因也很簡單，大家都知道，董事長和總經(jīng)理對于行業(yè)、業(yè)務(wù)的理解不一樣，兩個(gè)人經(jīng)常產(chǎn)生爭執(zhí)，加之對于團(tuán)隊(duì)又都很有影響力，很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)會無所適從，貽誤時(shí)機(jī)、執(zhí)行過程策略失當(dāng)?shù)那闆r時(shí)有發(fā)生。
每次活動(dòng)結(jié)束后，兩位老總也會帶著大家進(jìn)行復(fù)盤。不過，因?yàn)楣竞诵娜藛T的關(guān)系，再加之領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢的性格，在問題檢討過程中，所有人都不會觸碰真實(shí)原因，只會在細(xì)枝末節(jié)上做出檢討，無法從根本上解決問題。
業(yè)績下滑的真實(shí)原因，就像“房間里的大象”一樣，員工們都很清楚原因所在，卻不約而同地選擇了沉默。他們從來不在公開場合進(jìn)行討論，而只是在私下里、酒桌上談到對公司不滿時(shí)才提及。
類似的情境，你一定也遇到過很多。
很多組織推進(jìn)重點(diǎn)工作時(shí)遇到困難。員工大多知道關(guān)鍵問題在哪里，卻沒有人會主動(dòng)說出來。開會的時(shí)候，他們看著經(jīng)理們吵來吵去，也不會去主動(dòng)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
究其原因，不排除員工是因?yàn)轭櫦蓤龊?、職級、面子、禮貌、明哲保身等等?？缮钊胗^察與分析后，得到更清晰的結(jié)論卻是：人們往往會將問題存在的真實(shí)原因，歸結(jié)于管理層過往的不聞不問、官僚主義、未能及時(shí)處理相關(guān)問題、管理者自己不想找麻煩等原因，甚至?xí)聹y管理層因?yàn)樘幚磉@個(gè)問題，可能涉及他人利益，而有畏懼情緒等等。
于是，員工們?yōu)榱吮苊馓岢鲎尮芾碚邔擂蔚脑掝}，就會把問題變成“皇帝的新裝”，所有人都看得到，但卻誰也不愿意說出來的公開秘密。這逐漸成為公司的某種文化特征，尤其是當(dāng)某種關(guān)聯(lián)結(jié)果出現(xiàn)的時(shí)候，員工們還會會心一笑，大智慧的感覺瞬間爆棚。
其實(shí)，這些伙伴們并非不想解決問題，但他們認(rèn)為這個(gè)問題不應(yīng)該由他們提出來，而應(yīng)該由更高一層的領(lǐng)導(dǎo)提出并解決。在他們的眼里，這類問題的責(zé)任人是管理層而非自己，更何況公開場合討論，很可能還會帶來風(fēng)險(xiǎn)。于是，員工在這些問題所影響到的范疇內(nèi)，把自己歸于“愛害者”一類。
遺憾的是，“受害者”們卻忽略了一個(gè)重要的事實(shí)。
當(dāng)他們選擇不把這些問題提出來公開討論，而是心照不宣地使之成為公開秘密的時(shí)候。無論出自哪種原因，實(shí)際上已經(jīng)成為導(dǎo)致問題無法獲得解決的同謀。這種默契可能存在于員工之間，也存在于員工和管理層之間。為了減少負(fù)罪感，人們還會安慰自己，中國人文化推崇的是：“看破不說破、意會、一切盡在不言中......”。
對于組織來講，默契的后果，就是讓這些問題繼續(xù)留在這里，不斷影響著下一個(gè)組織進(jìn)程，侵?jǐn)_著團(tuán)隊(duì)的士氣。如果沒有人愿意戳破這個(gè)默契，公司的狀態(tài)就會像訪談?dòng)龅降膯栴}一樣，人們避免討論真實(shí)原因，而是在細(xì)枝末節(jié)上重復(fù)地做毫無意義的工作。
?《奈飛文化手冊》曾經(jīng)提到過一個(gè)文化準(zhǔn)則：“絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋”。公司不僅要求員工人前人后言行一致，更要求在坦承成績的同時(shí)，也要坦誠問題。面對公司的挑戰(zhàn)，管理層向公司員工坦誠遇到的困難，清楚地闡述目標(biāo)、時(shí)間期限、期待的成果，以及可能遇到的障礙，幫助員工深刻理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也會以身作則，向員工傳遞坦誠是雙向的信息。用行動(dòng)而非語言表明，他們真心希望員工可以暢所欲言，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。領(lǐng)導(dǎo)者在倡導(dǎo)溝通的時(shí)候，也必須要知道：只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者坦然接受錯(cuò)誤，樂于公開承認(rèn)錯(cuò)誤，并使提出意見的人安然無恙的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員才真正相信原來溝通可以做到如此透明、簡單，才愿意為最終的后果共同承擔(dān)責(zé)任。
真正高效的團(tuán)隊(duì)，房間里肯定也會有大象存在。只是在必要的時(shí)候，一定有人愿意指出那頭大象所在，其它人也愿意共同面對這頭大象，質(zhì)疑自己的假設(shè)。關(guān)鍵是，打破沉默，不做同謀，你是那個(gè)率先指出大象的人嗎?
所以，在我看來這不僅僅是組織文化的問題。更是每一位伙伴如何看待自己、看待目標(biāo)的問題。當(dāng)我們堅(jiān)持以終為始、堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向的時(shí)候，很多復(fù)雜的情境其實(shí)都可以化繁為簡。這就是為什么同樣的情境，有些人可以披荊斬棘，另外一些人卻成為“受害者”的原因之一。問題的關(guān)鍵是：你、我、他，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人是否有這樣的勇氣，為組織、為團(tuán)隊(duì)、更為自己。
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