星晨急便嬗變：上海加盟商組建展金物流
作 者：朱瓊華 來 源：21世紀經濟報道發表日期：2012-07-09
星晨急便坍塌之后，其上海十多個加盟商開始悄然組建了新的公司——上海展金物流有限公司（簡稱“展金物流”）。
2012年7月9日，展金物流核心高管接受《21世紀經濟報道》記者采訪時表示，展金物流于2012年7月8日正式開業，公司將投資500萬搭建上海區域網絡平臺，專業聚焦于為電子商務B2C、B2B代收貨款服務的COD物流配送業務。新成立的公司會汲取星晨急便失敗的教訓，采取完全股份制模式，各大股東為原星晨急便上海各個區的加盟商。這雖然不是最好的控制模式，但是最方便、最便于啟動的方式。
加盟商自救
2012年3月5日，星晨急便一夜之間倒閉，一直背負著2600萬的“三角債”。而2012年4月份，星晨急便董事長陳平接受《21世紀經濟報道》記者采訪時稱，在2012年5月15日會結清所有的債務。陳平還曾表示，在其家族中，不管大哥宅急送總裁陳顯寶，二哥泰康人壽董事長陳東升，還是他自己，都繼承了家族一種寶貴而神秘的精神，這種精神能夠帶領他從失敗走向成功，會一輩子專注于物流快遞領域，第三次的創業，可能會花更多的時間。不過，時間過去了三個月，星晨急便的債務一直沒有償還清，而2012年7月9日，陳平依舊表示，不方便透露任何內容。“陳平欠加盟商等債務一直沒有結清。”展金物流核心高管表示，他以前是星晨急便上海分區加盟商，星晨急便倒閉后，至今尚欠他20萬。雖然星晨急便成立了債務核算清查小組，但上海18個分區加盟商的賬目都沒有結清。2012年3月星晨急便雖然倒閉了，但是由于其上海的加盟商快遞業務做得都比較好，實際上業務并沒有停。于是，響應上海各加盟的要求，十多個原星晨急便加盟商走到一起，在2012年4月成立了展金物流，籌備公司注冊資金為50萬，打算陸續投資至500萬，主要用于十多個加盟商公共部分的網絡建設等。這十多個加盟商，每個加盟商就是一個小公司，分別都有自己的員工、車隊、業務等。而新成立的公司，主要所做的共同業務是電子商務B2C的業務，放棄繁雜的C2C業務，走專業化路線。做快遞物流，需要搭建的網絡包括軟件應用網絡（財務進出、人員流動、物件流動等），分公司網絡等，而展金物流目前使用的軟件網絡為K8系統，不是原星晨急便研發應用的潘多拉系統，展金物流目前正在與陳平談，如果應用其潘多拉系統，要支付一定的費用。
股份制探路
展金物流為股份合作制，即十多位分區經理幾乎分攤持股，只有一兩個核心管理人員持股相對較多，陳平目前并沒有持有股份。這種股權方式，在快遞公司沒有過。目前，國內順豐采取直營模式，即總部和各地分公司都歸總部全權管理；而圓通、中通、申通、韻達等快遞采取加盟商模式；而展金物流這種各大區經理分攤持股的方式，在國內快遞企業還是第一家。這樣的方式也是業務的需要。星晨急便倒閉后，上海18個分區的加盟商基本上實力均衡，無一家獨大；從18家加盟商提取共同的業務——電子商務B2C業務，然后各股東除了經營共同的業務，還可以作其他快遞公司的加盟商，以實現各分區加盟商利益最大化。這種經營方式由原來加盟商的地位決定的，這不是最好的公司組織模式，但是最有效最容易組織的方式。各股東原為加盟商，各有體系，無需多少資金便可以啟動運營。做好上海的平臺之后，展金物流會逐步擴大網絡，尋找類似區域專業的公司合作。在CCES倒閉之后，其接盤者匯強快遞操盤者曾欲承接展金物流網絡，匯強快遞定位于全國網絡，而展金物流是區域網絡，最后沒有談下來。展金物流專業化的發展策略值得借鑒。 在快遞業激烈的競爭時代，快遞專業化、區域化是一種很好的發展趨勢，而一些老板貪大求全，喜歡做全國平臺的綜合性快遞，這樣同質化嚴重，所耗費的資金也較多。對于快遞企業而言，股份制加盟算是一個創新，但有利有弊。利在于，加盟商不持快遞公司股權，往往各自為政并以各自利益為中心，往往為短期利益而犧牲品牌和質量，而股份制能夠將各加盟商的利益捆綁在一起；不利在于，過于分散的股權，往往導致快遞公司形成決策需要花費過多的時間，股權分散，控制力不強，往往難以將公司做大。
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