惠普經營之道
來 源：有效營銷發表日期：2012-03-12
戴維•帕卡德1912年出生于科羅拉多州普韋布洛，1930-1934年就讀于斯坦福大學電機工程系，1935-193年受聘于通用電氣公司，1938年攻讀斯坦福大學研究生學位，1939年和比爾•休利特創辦惠普公司，1958年任斯坦福大學董事長，1964年年任惠普董事長，1969-1971年擔任美國國防部副部長。
戴維•帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾•休利特于1938年秋利用業余時間開始自己的創業，將帕洛•阿爾托的艾迪生大街的一間汽車房改造為一個車間，1939年1月1日創辦了合伙企業休利特•帕卡德公司，到年底公司制造的音頻振蕩器就開始盈利。1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大廈。惠普公司是在第二次世界大戰中通過生產提供一些軍用儀器發展起來的，以后逐步在微波儀器制造業方面處于領先地位，并集中力量圍繞計量和檢測音頻頻率電路制造了一系列互相補充的高質量儀器設備，產品品種不斷增加，但都是涉足于技術相關的領域。1947年惠普公司變成股份有限公司，并形成了一個良好的高級經理層。在50年代初的朝鮮戰爭期間公司又得到迅速發展。1957年是惠普公司的一個重要轉折點，年初公司在舊金山的索馬旅館召開的高級經理人員年會上首次通過了惠普宗旨，以其作為公司員工的行動準則，并不斷修改完善。11月6日惠普股票首次上市，為以后以換股度的兼并收購活動打下了基礎。隨著羅馬條約的鑒定，惠普逐步進入海外市場。它最先進入歐洲市場，在日內瓦設立歐洲總部，隨后又向遠東發展，1983年在中國上海建立了制造廠。1961年，惠普在美國最大的紐約股票交易所上市，1988年在東京證券交易所上市，1989年在倫敦、蘇黎世、法蘭克福四家歐洲股票交易所上市。1994年惠普公司擁有職工98400萬人，銷售額達250億美元，成為世界上最令人欽佩的技術公司。惠普經營之道可概括為以下幾個方面：
1．依靠利潤進行發展：贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優質產品和服務則不是降價來擴大市場份額，將 大部分利潤于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優惠價格購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業界流行的通過股票籌資和長期舉債滿足資金需求有所不同。
2．致力于創新：惠普公司一直在開展真正代表技術進步的產品，并努力領會顧客的潛在需求，生產了數以千計的革新產品。1966年公司建立了惠普實驗室作為公司的中央研究機構。多年來，惠普每年用于研究與開發的開支約占銷售額的8-10%，近年來已超過了10%。惠普把現有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發。自60年代惠普就預見了計算機可能產生的深遠影響， 在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計算機產品、服務和支持方面的銷售額高達200億美元，占公司總營業額的78%。
3．傾聽顧客的意見：在惠普公司，為顧客服務的思想，首先表現在提出新的思路和技術，在此基礎上開發有用的重要產品。顧客意見的反饋是很重要的，有助于我們設計和研制出滿足顧客實際需要的產品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產品和服務的價值。將發明創造與顧客的要求相結合的典型例子是惠普噴墨打印機的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬臺。
4．對人的信任：惠普公司聘用最優秀的人暑，強調密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內在凝聚力和創造力的源泉。
惠普認為，一個組織要實現最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現有最能干的人負責組織內部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業里，必須實行和保持一項持續的教育計劃（惠普與斯坦福大學密切合作，實施優秀員培訓計劃，并授予碩士或博士學位，使公司可能從全國各大學招聘高水平的工程專業畢業生）。并在各個層次都鼓勵高度的創新熱情；為此，至關重要的是要在公司內創造一種環境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發揮潛力，并因取得成就而得到承認。惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現目標中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式。發展獨特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關心，贈送結婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。
5．組織的擴展：在迅速擴展的公司里，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼并取得了迅速的擴展。隨著公司規模的擴大，并向多樣化發展，為避免機構臃腫，惠普采取了分散經營的策略。惠普建立一系列的分部，圣賢一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責它自己的產品開發、制造和銷售。與此同時，惠普致力于各事業部之間的協調效應，以實現公司協調發展的目標。
6．組織的管理：惠普的目標管理政策是指這樣一套管理體系：通過明確提出總目標并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最合適完成其職責的方式去致力于實現那些目標。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲學、自由企業制度的精髓。惠普還提倡走動式管理。經理人員除制定書面的操作指南，還必須經常親臨現場，了解下情，與工人共同努力解決問題。開放式管理政策旨意建立相互信任和理解，員工們可以自由表達他們的思想，意見和問題。
經理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經理的能力作出評估，最成功的公司都有從內部提拔人員的做法。
7．對社會的責任：公司有責任履行一個好的集體公民的義務，包括對公司的職工、顧客、供應商和整個社會負有重要責任，而不僅僅只是為股東賺取利潤。惠普公司1994年向教育界和其他非營利性組織捐贈6400萬美元。
惠普公司的故事還在延續，到目前為止它仍然是成功企業的典范。1999年4月，惠普現任總裁普拉特與海爾公司總裁張瑞敏有一次對話，普拉特在對話中進一步闡釋了惠普之道。它對我們現有的企業尤其是高技術企業的啟示是無窮的。殼牌集團董事阿里•德赫在其1997年出版的《長壽公司》一書中總結了長壽公司的四大特征：財務保守、寬容、凝聚力和對環境敏感，這四大特征與惠普經營之道有異曲同工之妙，值得國內企業學習。
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