京東：“重”商的勝利
來 源：《新領軍》雜志發表日期：2012-01-23
對于電子商務而言，提供物美價廉的商品以及良好的購物體驗只是服務消費者的初始階段，如何更好地利用對消費者消費行為的掌握來增加增值的服務，才是一個新的變革，才能出現一個更偉大的公司，而不僅僅是比其他商家的價格便宜或者送得更快。
2011年12月11日，第十四屆成長百強榜單正式揭曉，榮登榜首的是電子商務領域的野馬京東商城。相隔僅一天，CCTV2011年度經濟人物的殊榮同樣授予給了這家非上市公司的掌門人——京東商城董事局主席劉強東。論成長速度，2011年沒有比京東商城更實至名歸的第二人選了：從2004年到2010年，它的年銷售額一路從1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13.2億元，飆升至103億元。過去的2011年，這個數字已接近300億元。
而我們更感興趣的是，京東的神話與成長路徑，到底與中國B2C市場土壤的特殊成分有什么樣的必然聯系？萌生這個疑問的前提是，在京東商城快速發展的同時，國內各路巨頭都在不約而同重金進軍B2C市場：2010年1月3日，淘寶網的淘寶電器城正式上線；運行多時的蘇寧易購也做得有聲有色；就連國內最大的搜索引擎公司——百度也和日本電子商務公司樂天聯合，要成立號稱中國最大規模的電子商務公司；國美電器的電子商務網站也已經上線。探究這種群像特征背后的原因，也許能夠給B2C市場上的同類企業帶來一些啟發。
站在淘寶的肩上
如今的京東與淘寶，似乎是一對冤家：從棄用支付寶到劉強東劍指同屬于阿里系的一淘網非法抓取京東商城的用戶評價信息，兩者的對峙已經公開擺在了臺面上。然而，說起京東商城的發展，劉強東或多或少都應該感謝淘寶網。在京東商城誕生之前的2003年，由于淘寶網對中國網絡購物所進行的拓荒工作，中國的消費者才得以逐漸接受網絡購物這個新生事物，并逐漸形成消費習慣，甚至演變成一種時尚。京東商城就在這樣的情況下走上了電子商務的舞臺。
京東商城本為IT產品連鎖零售商，2003年，劉強東還盤算著年底要開幾家分店的時候，非典來了。這突如其來的“天災”讓IT產品價格一路狂跌，最嚴重時一個月跌去30%。劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。為了提高毛利，京東一向采取現貨現結而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫存商品如果不賣出去，虧損只能劉強東自己承擔。更為嚴峻的是，以京東當時的實力，最多能撐半年。
非典把京東逼上了網，劉強東開始利用網絡生存。他和團隊在硬件論壇上發帖，注冊幾百個QQ號，瘋狂加好友，推銷產品，經過不懈的努力才讓局面得到了扭轉。后來非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但劉強東不敢貿然擴張。這時，在網上團購的那些用戶仍然不時有需求，為了滿足用戶，劉強東并沒關掉網站，2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。
在2004年的6000萬元銷售額中，雖然有5000萬是來自線下，但是由于京東停止線下連鎖店面的擴張，2004年，京東IT連鎖店的業務量只增長了不到15%，但自網站開通后，線上訂單的月復合增長率達到了26%。也就是說，京東網上訂單正以每年16倍的速度增長。其實這并不是偶然，也不僅僅是劉強東團隊努力的結果，更重要的大背景是這個時期我國網民的數量呈爆發性增長，而且網絡購物的基礎設施也已經相對完備，由于淘寶的目標消費者是那些社會主力消費群體的邊緣部分，白領等對品牌、質量要求過高的主力消費者還沒有被開發出來，京東所經營的3C產品剛好契合了這類人群的消費需求。
另一個至關重要的外部條件是，2004年年底，第三方支付工具支付寶從淘寶獨立出來，成立浙江支付寶網絡技術有限公司。支付寶的出現，讓當時的網絡購物進入了快速發展的前期。也就在這時，劉強東做了一個大膽的決定：放棄線下，專心做網上銷售，因為一心不能二用，果斷砍掉了自己最盈利的部分。從此，京東開始了自己的電商之旅。
從3C開始
京東商城進入市場的首要戰略便是以3C產品為切入點，做垂直B2C，既符合網購市場的要求，同時也能夠使自己輕松上陣。這是劉強東對市場需求進行精準定位之后做出的舉動。理由很充分，首先，3C產品本來就是京東擅長的品類。更重要的是，此類商品通過網絡銷售的可行性更大。這部分是因為當時網絡購物尚未普及，大多數網民還不習慣于通過網絡購買衣服、化妝品等不太容易界定標準的商品，而3C產品基本上都有可以依據的參數指標；另一部分原因是，當時互聯網的用戶以25—35歲的青年為主，而計算機、通信和消費類電子產品的主流消費人群正是他們。這意味著京東商城的主流消費人群與互聯網的用戶重合度非常高，也就具有了開拓市場的前提。
做綜合類B2C和垂直類B2C，區別是顯而易見的。從供應鏈的角度而言，綜合類B2C需要的百貨商品種類繁多，合作對象的數量也多，招商和整合資源的難度也大，而垂直類B2C的合作對象相對單一；從運營管理的角度來看，垂直類B2C商城只需要上萬種商品就可以滿足大部分消費者的需求，但綜合類B2C商城至少需要10萬種以上商品才能滿足運營需求，商品數量的增多必然帶來工作難度和人員配備的增加，進而增加管理的難度。垂直網站的策略在京東發展初期用最小的成本獲得了大量的忠實消費者，為以后向綜合類購物平臺擴張打下了良好的基礎。
雖然網絡購物得益于淘寶網對市場的教育，但是羽翼尚未豐滿的京東還很難和淘寶網抗衡，京東下一步該如何擴張呢？由于淘寶網的影響，當時很多消費者認為網絡購物就等于低價，這點京東暫時無法改變，但是由于淘寶網的模式，假貨充斥著整個網絡，劉強東果斷打出了正品的標簽。一方面可以吸引主力消費群體，另一方面避免了和淘寶的正面競爭，走出了一條差異化的競爭道路。正品、低價也就成了京東尋求快速擴張的策略。
由于正確地使用了低價策略，京東的銷量飛速提高，同時也強化了對供應鏈的控制。對于傳統渠道供應商來說，京東的快速膨脹令他們又愛又恨：低價策略雖然使生產商在線上銷售獲得了不錯的成績，但是由于京東的商品直接影響到了品牌廠商線下渠道的市場價格，對他們的線下銷售產生了很大沖擊。這是一個極為尷尬的局面，一方面依靠京東創造的正品、低價平臺，他們的線上銷售額逐月攀升，另一方面，又直接對自己的線下渠道造成了毀滅性打擊。準確來說，這就是傳統家電行業所謂的“串貨”——品牌廠商線下銷售，不同的渠道、不同的地區，價格都會有所不同。而京東從市場上挑選標價最便宜的貨物，轉手賣給價格相對較高的其他區域消費群體，一下就打亂了廠家的整個價格體系。隨著京東對終端的控制力越來越強，許多品牌廠家或主動或被動，都被納入到京東的供應體系中，劉強東也借此掌控了整個供應鏈。
事實上，價格戰在京東發展的過程中屢試不爽，絕不僅限于對供應鏈的控制。2010年京東上線圖書業務和接踵而來的與當當網的價格戰，引得無數媒體關注。而京東也再次借此舉，從一個3C類垂直電商邁向了綜合性電商的門檻。
“重”裝前進
在規模迅速擴張的同時，有關京東未來方向的思考再次擺在了劉強東眼前。首先需要思考清楚的是，京東作為網絡零售商的核心優勢到底是什么？
零售在價格差別不大的情況下，靠豐富性和便利性取勝，就像線下的shopping mall和便利店，shopping mall靠豐富，便利店靠便利，在豐富性上，淘寶網已無可匹敵，所以京東發展便利取勝成為必需，如果說7-11是把便利鋪到每個街區，京東則是把便利鋪到每個房間。低價高速擴張之路，對后臺物流、倉儲能力、售后服務的要求都非常高，這迫切需要源源不斷的巨額資金投入。由于前期的策略得當，京東的快速增長獲得了資本的青睞。2007年8月，京東贏得國際著名風險投資基金——今日資本1000萬美元的融資。這首批融資，讓京東徹底告別了盈利時代，開始了快速擴張之路，連續三年保持高達300%的增速。此時，距淘寶商城這一B2C平臺正式運營還有將近三年的時間，京東的介于一后一前(后于淘寶網，先于淘寶商城)之間的策略，也讓其占盡了天時、人和。因為這時主力消費群體已經越來越傾向于網絡購物，而他們對正品行貨和品牌的追求是淘寶網所不能滿足的。
2009年，京東成功獲得第三輪融資，獲得老虎環球基金領投的風險投資，總金額將超過1.5億美元。對于這1.5億美元，劉強東當時的預算是，將50%用于倉儲、配送、售后等服務能力的提升。隨后，京東商城于2010年下半年開始，陸續在北京、上海、成都三個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心，加上原有的廣州物流中心，在全國擁有4個一級庫房。同時，京東還在全國范圍內建立了15到20個二級庫房，實現了“每隔600公里就有一座京東商城的倉儲中心或庫房”的規劃。另一方面，京東商城城市配送站也增至50個以上，用以實現對所有全國重要城市的覆蓋。截至2010年，京東商城陸續在全國購置1200畝土地，用于打造物流倉儲平臺，并最終支撐數百億元的銷售額。2010年京東商城全國客服中心也全面擴容，呼叫坐席將由此前的150個提升至400個，在國內B2C企業中率先實現7×24小時全天候服務。此外，包括訂單咨詢、售后保修、退換貨服務等售后支持都進行了全方位升級。
京東的“重裝”前進，引來了業界的一片質疑。電子商務公司到底是應該輕還是應該重，作為一個創業者，劉強東首先考慮的是消費者需求：雖然電商輕模式相對更容易實現，但只要用心投入去做了就不會太差，而重模式無疑能提供更佳的消費者體驗，它需要過硬的基礎條件。對企業來說，價格、服務、庫存、速度、WEB端的用戶體驗，這些都是核心競爭力，但B2C這5個因素里，4個跟商務有關。對于自身優勢，劉強東的認識很清楚，在技術層面超過京東，其實不是一件特別難的事，現在京東的某些競爭對手就有超過其10倍以上的技術團隊；而京東所要做的，就是在商務（倉儲、物流）層面把所有可能的對手，遠遠甩在后面。目前，這個優勢已經成為京東最堅固的壁壘。
用戶體驗第一
作為發展最快的B2C電商企業，火箭速度的京東創立了多個行業第一。這些第一同時也豐富了電子商務的運作模式。為了宣傳自己的知名度，2004年7月，京東在全國首創即時拍賣系統—京東拍賣場正式開業，消費者能夠以超低價買到自己喜歡的商品，而且能夠體驗到在京東商城購物的驚險、刺激、有趣，增強了消費者對京東的忠誠度。目前，京東拍賣場模式已經被各大電子商務網站爭相效仿。
2006年6月，京東開創業內先河，全國第一家以產品為主體對象的專業博客系統——京東產品博客系統正式開放，為廣大網了發表產品技術或者使用方面的評論、增強購物體驗、提高購買滿意度提供了一個交流平臺，同時也為經營者聽取消費者呼聲、改進服務質量提供了一個良好的途徑。
雖然網絡消費已經逐步為網民接受，但是我國網民，特別是年齡稍大者，還是不習慣在看到貨品以前就支付，社會學出身的劉強東，為了增強消費者的消費體驗，于2007年在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務。這既給消費者帶來了便利，提升了交易的速度，又大幅度提升了銷售量和客戶滿意度，成為幫助商家增加收益和增強消費者忠誠度的有力措施。2009年2月，京東商城嘗試出售一系列特色上門服務，包括上門裝機服務、電腦故障診斷服務、家電清洗服務等。這不僅可以使消費者在京東商城買到物美價廉的商品，還能夠獲得更多貼心服務，安享舒適生活。此舉成為探索B2C增值服務領域的重要突破，也是商品多元化的又一體現，正是這些細節方面的不斷創新使京東取得了良好的市場口碑。
商城之殤
京東商城在擴張規模的過程中，除了要面對消費者，還密布著虎視眈眈的行業競爭者。同行之間的競爭也使得京東商城不得不快馬加鞭。B2C廠商之間的競爭，除了商品本身以外，物流業已經成為競爭的核心焦點。在京東商城急劇膨脹的同時，其他大型電子商務公司無一不是越來越重：無論凡客、當當、好樂買，自建物流都已經達到了相當規模，淘寶也在籌備當中。
事實上，這種狀況某種程度上與我國電子商務的大環境有直接關系。由于我國物流建設相對落后，電商公司自建物流提高消費者的消費體驗，很大程度上也是不得已而為之。對于大多數電商而言，自建物流就是一把雙刃劍，物流建設需要投入巨額的資金，必定會增加企業的運營成本。眾所周知，電商之所以比傳統線下商家具有價格優勢，就是因為它的輕公司運作原則，把省下的商場店面租金和環節流通費用等等返還給消費者，但隨著自建物流的規模愈加龐大，電商的負擔已經越來越“重”。
電子商務企業作為一種新的商品通路，更高的效率、更低的成本才是取勝之道。但是，發展到今天，就連劉強東也承認，京東正變得越來越“重”。今年，就在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即稱將投巨資建“亞洲一號”現代化倉儲中心——規格相當于8個鳥巢那么大。同時今年還開工建設7個一級物流中心，平均每個投資規模都達6億到8億元之巨。按照劉強東的整體規劃，京東將要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。而且前不久，京東商城通過官方微博宣布，2012年將招收2萬名電子商務人才，補充公司發展需要，其中大部分將服務于物流部門。此舉也將成為中國互聯網企業最大規模的一次招聘。但是，作為一個電子商務公司，如此大規模地發展自己的物流，是否有利于資源的合理配置？物流是否是電子商務最核心的地方？
自建物流的初衷是為了提高客戶體驗。然而，就在京東不惜一切代價投入倉儲物流來提高消費者購物體驗的時候，真正接觸消費者的物流體驗卻變得越來越差。“原來在京東買東西，打開后臺，貨在什么位置非常清晰，都精確到秒；現在‘被簽收’事件很多，不管是態度還是速度都越來越差了。”一位網友在微博中如此描述京東物流的變化。在北京消費者協會最新公布的網購投訴排行榜上，京東商城因為一個月被投訴389件而排名“榜首”。 而有關京東商城遇到大的促銷活動就出現宕機的現象也一再發生，由此所產生的負面印象極大弱化了京東的購物體驗。一直致力于提高消費者消費體驗的京東商城，似乎已經開始在自己最擅長的優勢領域失守了。
眼下，劉強東或許需要花點時間好好思考這些問題了。京東物流的未來在哪里？京東物流的未來之路怎么走？京東物流轉型的時間拐點在何時？與此同時，京東內部的信息化管理也到了必須重視的時候。而且，內部管理水平的信息化、物流配送體系的信息化等等，這些不僅僅是多招幾個員工、多建幾個倉庫就可以解決，也不是快速擴張就能消除的危機。
另一個擔憂是，雖然京東商城的發展速度驚人，但其并不屬于技術驅動型，而是更多地依靠資本的推力。做電子商務，效率非常重要，但是如果不能持續用科技來改善效率，就會導致效率低下，特別是低毛利業務。而且，以京東商城為典型的我國電子商務網站，目前重點還只是銷售的網絡化，在物流(內部物流、外部物流、采購)等方面的網絡化明顯不足，在這樣的背景下，是否適合把大規模的擴張重點放在物流上？這些都需要京東反思，如若不然，必然會在擴張的過程中無法實現投入和產出的最大化。畢竟，在資本的推力下的快速擴張，是缺乏持久動力的。
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