騰訊游戲戰略布局：如何一步步成為行業龍頭？
來 源：未知發表日期：2017-10-16
作為騰訊互動娛樂事業群游戲業務的領軍人，馬曉軼先生帶領騰訊游戲接連創造了全球網游史上的多個里程碑，引領騰訊游戲實現了PC和移動游戲市場雙端國內份額第一，并且從2014年起成為全球第一的游戲發行商并保持至今，通過騰訊游戲的長期高速增長為騰訊公司的業績做出了巨大貢獻。
此外，秉持精品理念和長線運作的思路，馬曉軼先生還帶領團隊塑造了如《地下城與勇士》、《穿越火線》、《英雄聯盟》、《QQ炫舞》、《FIFA Online》、《熱血傳奇》等多個家喻戶曉的精品游戲，為騰訊游戲奠定了在行業的長期領先地位和良好業界口碑。
2017年9月17日，在青騰大學青騰長江未來商業學堂（三期）第三模塊課程（產品思維）上，馬曉軼先生對外首次分享了騰訊游戲的精品戰略。
回顧騰訊游戲近15年的發展歷程，有三個重要的節點，對于騰訊游戲業務的持續增長至關重要：
2007年，騰訊游戲確認以細分品類策略開拓游戲市場；
2010年：騰訊游戲確立了以深度運營作為手段耕耘精品的方法游戲深度運營改變小眾；
2013年，以前瞻性的思維，果斷將業務資源和經營重心從端游業務移至手游業務。
騰訊游戲歷程和里程碑
2007：細分品類的思考
精品戰略，確保細分品類中的第一名
2007年，騰訊下定決心，準備大舉開拓游戲業務，大規模進軍游戲市場，但是那個時候需要思考的一個關鍵問題就是市場的切入點在何處？
以前我們也嘗試過沿著盛大、巨人、網易等發展之路追趕，但大家都知道，沿著對手成功的道路追趕對手很難，甚至可以說是九死一生。因此，我們當時認為，騰訊必須要找到自己的路，實現彎道超車。
細分品類的思考：全世界玩家的本性是一樣
回顧2007年的市場格局和細分品類分布，中國市場的主導品類是RPG（角色扮演游戲），而反觀以美國市場為代表的全球成熟游戲市場，其實品類很豐富，有體育、賽車、音樂、射擊等各種不同類型。當時，擺在我們面前的一個問題就是：中國市場為什么和其他市場不同，難道是中國市場就是不同的嗎？
我自己就問自己一個問題，當初你是一個普通玩家的時候，是不是只玩打怪升級？其實不是，我們從小就玩各種各樣的游戲。仔細分析玩家內心的需求，團隊最后得出了一個和行業不同的結論——全世界的用戶本性是一樣的，不一樣的其實是環境。
我們認為，我們不能被所謂的常識所束縛。中國的玩家的用戶本性，與全世界其他地方的玩家是一樣的。所以，當時我們的團隊就跳出競爭最激烈的的RPG領域，在其他的品類尋找機會，尋求騰訊游戲開拓業務的切入點。
“玩法”是行業最重要的推動力
為什么我們會以品類作為切入點呢？這里就要談到一個游戲行業的本質問題：到底什么是游戲行業向前發展的推動力？
我們認為，游戲行業有三個最重要的推動力：
故事/IP。故事/IP是這個行業的血肉，用來填充行業，讓行業橫向發展。
玩法。包括射擊、動作、MOBA、體育、競速等等不同的玩法品類。玩法是行業的革新性(Revolutionary)因素，行業向前演進靠的是玩法的演進。
技術。比如從PC時代到移動時代，以及將來的AI、VR等。技術是行業破壞性的(Disruptive)發展要素，發生的次數不多，可能每隔十到十五年才會有一次技術上的大規模演進。
要把握行業的整體進展，就需要不停地填充血肉，用游戲故事更多的橫向拓展業務，但同時要非常積極的用玩法來推動業務發展，這樣才能不停地拓展業務版圖。
對于上述這三個行業關鍵的推動力，我們認為，需要采用差異化的對待策。2007年騰訊游戲找到的最重要的切入點，也正式這三個推動力之一，亦即是玩法。
游戲品類：行業前進的引擎
當我們仔細分析整個游戲行業的歷史，就可以看到每隔兩三年，就會出現一種全新的玩法。之所以整個行業的收入在上升，整體用戶數量在增加，就是因為這些新玩法在不停地推動行業前進。我們認為，游戲團隊要做的就是是順應趨勢，在中國讓這個趨勢也能跟世界同步，這即是騰訊當時策略的總體思路。
細分品類的方法論：“數一數二”
2007年確定以品類來切入行業后，具體每個品類怎么來做呢？這當中有哪些可以背后探討的因素呢？
以射擊游戲為例，其實早在2003年，國內就有公司推出了射擊游戲，但是失敗了。行業認為中國市場不適合發展射擊游戲，技術不具備，玩家也不喜歡。這個結論是否正確呢？如果答案是否，那又應該怎樣來做受玩家歡迎的射擊游戲呢？我們的團隊經過仔細研究，得出了一些與行業共識不同的觀點和結論：
之前的游戲產品品質不高，當一個細分市場的門尚未開啟之時，需要有足夠強的力量，即足夠好的產品和足夠多的資源，將門推開。之前的產品質量不好，資源投放不夠足，因此中國射擊游戲市場的門沒有被真正的打開。
打開這個門以后，怎么守住門之后的市場則是另一個至關重要的問題。
游戲行業的本質，一定程度上也和互聯網有共通之處。游戲行業是數字內容行業，邊際成本非常低，包括生產的邊際成本、用戶獲取的邊際成本；另外一方面，游戲行業的市場信息流通非常高，市場的集中度也很高。
成功的關鍵：數一數二
以足球游戲為例。第一名是FIFA，第二名是Winning Eleven。大家對第三名則知之甚少。拿全球的PC游戲來舉例，往往第一二名占據了主流的大眾市場，加起來通常能夠占到整個游戲類型當中的90%以上的市場份額。
如果要在一個品類上，既開拓新的市場，又能夠守住既有市場，需要做到確保你一定是在第一名或第二名。
對精品的理解：從小眾到主流，穿透細分品類，長盛不衰
一個好的游戲首先是一個文化產品
我們可以接受一個好的游戲在上市之初比較小眾，但這個游戲應該要具備主流的潛質，它的核心玩法一定要符合大部分人的情感訴求。
一個好的游戲產品首先是一個文化產品，能夠打動用戶的其實是游戲背后的情感共鳴。
小眾→主流
人和人的本質是一樣的，不一樣的是環境。如果你對某一類游戲不熟悉，沒有體會到它的好玩和情感共鳴。以科幻背景為例，因為成長和生活環境的不同，導致很多人對科幻主題可能不感興趣。但隨著環境的變化，當有足夠長的時間和足夠多的朋友一起教你玩，你可能就會體會到其中的共鳴
環境可以慢慢變化，團隊甚至可以通過努力去培養這個環境，讓環境變得能適應產品，來等待機會。
做產品決策和運營決策時，永遠選最難的那個
做任何類型的游戲產品，我們認為，都應該以80%作為一個不斷努力的市場份額目標。以這個目標作為方向，不停地發布新內容，投入新的市場資源，不斷努力提升市場份額。
“穿透”細分品類
做產品決策和運營決策的時候，如果有多個決策可選擇的時候，選難的那個，慢慢地提高競爭門檻。
一旦開始做，就要做一個長青的產品
所有的產品一旦開始做，就要做一個長青（Evergreen）的產品。騰訊不鼓勵團隊去做短期壽命的產品。產品推向市場上，要做好運營五到十年的思想準備。在游戲行業，通常一款游戲的壽命往往只是半年到兩年。
長盛不衰，枝繁葉茂
2007、2008年，騰訊游戲就按照上述的一系列的思路去經營游戲業務，耕耘游戲市場做。到了2011年，整個中國游戲市場已變為一個品類和玩法都非常豐富的市場。很幸運的是，除RPG品類之外，騰訊在其他主要的細分品類市場都獲得的領先地位。
成果：推出精品，豐富品類
騰訊游戲的第一波增長，主要就是靠這一策略——走細分品類的道路，做這個游戲領域的精品。
2010：深度運營改變小眾
2007，2008年，騰訊游戲靠細分品類策略獲得初步成功，這中間主要因為一些游戲策略起了作用。但是游戲除了這些玩法之外，還有哪些可以拓展的空間？怎樣讓業務能夠越做越深？
非常幸運，2010年左右，《英雄聯盟》這款產品充分教育了團隊，引導團隊朝著往深度運營這條路上去思考。
深度運營改變小眾
MOBA（多人在線戰術競技游戲）以前是一個非常小眾的市場，玩家上手很難。當時只有非常核心層的用戶才會玩這樣的游戲，因為需要大量的學習成本。
而現在玩家有很多攻略、視頻、教程，知道游戲里的每個角色怎么玩。但團隊相信用戶是一樣的，只是環境不一樣，需要的學習成本太高，需要有太多的配合在里面，需要網絡的條件足夠好，需要了解很多東西。
種子玩家
MOBA游戲的起點非常小眾，團隊需要一步步挖掘產品。第一步，2009年的暑假，團隊找到了第一波種子用戶。
這些用戶以前玩過MOBA。不光是玩過，還有自己的研究，有自己的想法，有很強的總結分析能力，能夠找到這個游戲背后的核心要素。
這有什么好處？他們真正把英雄聯盟這個游戲的核心給拆解了。這些種子用戶就像一群研究學者一樣，從這個游戲的關鍵思路、想法，到各種角色的定位、戰術方法等，把整個游戲給解構了一遍。
多層級用戶運營
最早游戲剛剛做出來的時候，在傳統意義上這個游戲已經開發完成了，但是它其實還不是一個成品。“成品”是可以直接給消費者去玩的，但消費者最早玩這個產品是很困難的。
需要有更多的玩家加入進來參與再生產，才能慢慢做成成品。所以一直到了大眾市場游戲玩家進來，團隊才認為這個產品是一個成品。在之前哪怕一開始測試引入核心玩家，其實還是在生產過程中。
2013：堅定、迅速地轉移業務重心
進軍手游，選擇精品，以“質”為先，看的準，投入狠。
2012年下半年，騰訊游戲團隊有一個關于“手游應該怎么做”的很深度的思考和討論。當時手游在中國的市場份額非常小，移動手機究竟能發展多快也不知道，看起來從屏幕大小、用戶操作等各方面，手游不是那么有機會成為真正主流的游戲設備。
2013：手游是否是下一個浪潮
對于技術的發展，從業者永遠要保持關注，當爆發節點到來的時候，團隊要去快速做決定。2012年10月，團隊開始認定至少未來五年，手機一定會成為一個非常重要的游戲平臺，這個重要程度可能有一天會超過PC。
看的準，投入狠，放慢一點也沒關系。所以雖然與業內同行相比，騰訊游戲啟動手游業務的時間稍晚，但今天來看騰訊的手游業務還是成功的。
選擇精品，以質為先
當騰訊開始啟動手游業務后，又有一個思考擺在團隊面前，怎么處理第三方生態的問題？
這里面有很多值得思考的地方。要警惕的先例就是“雅達利沖擊”。騰訊游戲在移動業務采取的方法是“精品策略”，有選擇性的開放一些精品產品到騰訊平臺上來發布。
編者注：1983年的“雅達利沖擊”，是因為曾經的電玩巨人“Atari”對當時的第3方游戲開發商開發于Atari自家游戲主機“Atari2600”上的游戲管理不嚴，導致市場上出現了許多“垃圾”游戲產品，使消費者對游戲以及游戲機失去了信心，不愿再購買游戲與游戲機，從而使得當時的美國游戲界遭受到了一場毀滅性的災難。
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