國美加速推進全零售生態圈戰略
作 者：杜鵑 來 源：商學院發表日期：2016-05-16
2015年國美表現不俗，其營業收入和凈利潤均實現逆勢增長，其中凈利潤同比增長三成，國美控股集團總資產達到1278億元，同比增長9.1%，收入1，107億元，同比增長5%，全年凈利潤20.7億元，同比增長30%，納稅39億元。線下零售板塊連續十一個季度逆勢增長，國美在線增長強勁，超越行業平均增速，快速布局了智能制造、智能手機、互聯網金融、社交電商、商業文化地產、大健康和文化等業務板塊。在品牌價值上，國美以750億元的品牌價值再上榜中國品牌價值100強，并連續九年蟬聯零售行業第一。面對2015年的成績，“盈利”從財務表現上來說，說明這個企業是健康的，還存在繼續發展的實力、經營穩健。同時，也要看到這種持續發展的潛力來自于什么。從企業經營發展來講，財務數據只是一方面，更多的是你有沒有提供給消費者產品與服務，你的產品和服務又能不能被市場和消費者接受。國美清醒地認識到，如今的企業都處在一個競爭最激烈、市場最透徹、商業環境日新月異的時代，沒有任何一種業態、模式可以永遠領跑，只有緊跟時代節奏，不斷地創新變革，才能立于不敗之地。企業需要思考的是，在這樣的市場環境和變化如何發揮自身的優勢，創造價值，在競爭中保持發展。做企業就是逆水行舟，不進則退。沒有這種危機感，很難成功。國美30年來一直居安思危。
加速推進全零售生態圈戰略 在唯快不破的互聯網時代，國美的戰術是想法要大、起點要低、行動要快。也正因為市場競爭的透明與殘酷，國美需要改變路徑依賴。如果在固有的做法和思維方式上形成慣性跳不出去，那便無法應對市場和消費者的變化。近年來，國美都做了些什么？如果說，過去幾年中的國美一直專注于既有家電業務，那么進入2016年，國美則展現出更大的戰略布局。國美未來的整體戰略是將零售板塊專業能力提升為核心能力，圍繞智能化提升商品競爭力，并充分借助國美電器上市公司收購非上市門店所帶來的零售網絡全國統一布局及完整供應鏈的契機，提升各板塊協同能力。國美將國美控股集團主導下的原有業務體系重構為線下零售、互聯網、智能家居制造、智能手機制造、金融投資、地產六大業務板塊，實現六大業務板塊聯動，加速推進全零售生態圈戰略。全零售生態圈將以國美電器作為核心和入口，通過全渠道，為消費者營造不同的消費場景，再以不同的渠道、場景、服務、體驗等因素與消費者建立強鏈接。這6大板塊的內在邏輯就是消費者的需求，而打造“全零售生態圈”的關鍵之一就是增加內容、構建場景。目前，國美擁有1.8億會員，覆蓋全國近1800家落地門店，幾十萬銷售人員的地面部隊以及400多個城市物流配送中心和售后體系，同時擁有社交和電商平臺和產業內容支撐企業，這也是國美的競爭優勢。在唯快不破的互聯網時代，國美的戰術是“想法要大、起點要低、行動要快”。想法要大，即有一個偉大的愿景：做最好的產品+服務的提供商;起點要低則是說能做什么就趕快做，不要等萬事俱備，那樣機會就過去了;行動要快則很好理解，就是要快。
守住零售競爭優勢 在戰略中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要。即便在互聯網時代，國美也不能丟失零售的能力和本質。一直以來，國美是以商品和零售的核心競爭能力為主，零售的核心能力還是在商品采購、物流和店面體驗。業內有不少聲音稱當下市場實體經濟萎靡，傳統零售門店收到互聯網的擠壓要走下坡路，但消費者還是有對實體銷售的需求，有消費者需求的地方企業就應該去做，而且應該做好。國美電器2016年3月底發布上市公司部分的2015年年報，銷售收入增長7%，純經營凈利潤增加19.9%。這也是對國美一直堅持挖掘實體店潛力和消費者需求策略的肯定。正因為消費者的需求，所以實體門店一定有發展空間，只是在于誰能找對模式。在市場發生變化的時候，有人轉型互聯網，甚至有人放棄實體門店，國美則保持了清醒的頭腦，不忘初心，專注做好零售。但這并不意味著國美是互聯網時代之外的企業，互聯網帶給國美的首先是思維方式上的變革。之前，零售商主要圍繞供應商運行，而現在零售運營的中心是消費者，國美業務模式也從原來供應商來主導的商品和價格模式，轉化成以客戶需求為主導的商品組合和定價模式。這是國美能夠盈利的重要原因之一，國美把所有采購拉平形成大家電的千億元采購平臺，使得國美能有很強的議價空間。除了采購和定價，國美的物流最受關注。目前，國美在全國擁有434個物流中心和作業網點，總倉儲面積達到297萬平方米，覆蓋全國600多個地縣級城市，45，000多個鄉鎮，于全國400多個城市建有2000多個售后服務網點，可以做到當天賣當天送，純電商平臺很難做到這一點。未來一年，物流體系的擴展依然是國美的重要任務，所有進入的城市國美都會把物流體系鋪上去，這是國美開店的先決條件。2016年，國美進軍家電后服務市場，推出“國美管家”互聯網售后服務平臺，目標以家電為核心做“家”的全方位服務，形成“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環，以完善國美電器集團全零售生態。以實現傳統零售業的升級與迭代。為股東、供應商和消費者創造更高價值。
深挖實體店價值 雖然線上給消費者提供了便利的購買渠道，但對于需要深入體驗產品的人來說并不方便，而線下給消費者提供的跟線上并不一樣，為消費者深入了解產品提供了諸多便利，“消費者有落地的需求”。同樣，線下做傳統門店也要“學會飛”，“因為消費者有這個需求，一切都是圍繞消費者的需求”。對于國美來說不僅僅是把電商業務做起來，而是如何運用互聯網改變現有的經營模式，改變成從產品到服務，“國美不僅僅是產品銷售的零售商，更應該是‘產品+服務’的提供商”。要借助現在的互聯網概念和方式提升現有的傳統零售模式，讓消費者的體驗和期望值得到更好的滿足。在實體門店，國美捕捉到消費者消費升級的需求，開始引進大量高端電器產品，同時，升級零售店面，變展示型體驗到使用型體驗。2015年底完成門店改造的大中中塔全球體驗中心是家電賣場從展示型體驗向使用型體驗過渡的雛形。在這里，消費者可以體驗到“吃喝玩樂”一站式的輕松，以及現代電器產品帶來的生活情趣和便捷。這種“全渠道、新場景”可以增強消費者的購買體驗，實現與消費者的“強鏈接”，增強門店的聚客能力。國美計劃2016年上半年在國內做50~80家這樣的體驗店，強化體驗，增強粘性。因此，國美也開始“制造購物節”，加速全渠道零售戰略及全零售生態圈的打造。2016年3月11日，是國美第二屆“黑色星期伍”購物節。“黑色星期伍”啟動首日，全國近1800多家門店共創造了32億元人民幣的銷售業績，同比增長52%。此外，國美在線總體交易額突破10億元，同比增長228%，無線端占比高達60%。購物節的打造不但可以強化在消費者心目中的品牌地位，更加凸顯了國美構建全零售生態圈的實力。國美的“黑色星期伍”作為國內首個大型線上線下購物狂歡節，預示著國美轉型全渠道零售初見成效后，將進入全新的攻堅階段。
發掘增長新引擎 在實體零售和互聯網板塊之外，國美布局了智能家居制造、智能手機制造、金融投資、地產四大板塊，這些板塊都是新時代國美的“聯合艦隊”必不可少的組成部分。這些業務在2016年也將可能成為國美發展的新引擎。國美進軍硬件會有一些短板。但國美可以整合資源。同時，國美已經與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態圈。國美還將陸續與智能芯片等廠商展開合作，自主研發智能設備，直指技術核心。而此次國美殺入智能領域，被業內視為其產業結構調整的實質性一步。國美如果能建立起自己的核心研發能力是最好的，如果不行的話，我們會搭建一個平臺，然后把廠家和消費者對接起來，最終的選擇還是在消費者。早在2015年9月，國美控股集團旗下的國美金控投資有限公司（簡稱“國美金控”）在北京正式對外發布互聯網金融戰略，并宣布將緊繞核心零售生態圈，構建包括支付金融、數據云、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺，打造消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系。互聯網與金融結合起來，要特別小心。不能讓太炫的東西把金融的風控屬性淡化了。金融板塊是流動的“血液”，可以保證生態圈的良性循環。據了解，國美目前已發展為互聯網金融+供應鏈金融模式，通過發展第三方支付、P2P、消費金融等多項業務，增加與消費者和供應商的黏性。金融板塊更像人類的血液，在生態圈的各個“器官”中良性循環，保障生態圈的健康成長。國美的零售生態圈將與金控集團下的消費金融，供應鏈金融達成緊密合作，提供消費者體系和供應鏈體系的客戶基礎。通過為零售體系下的消費者和供應鏈上的企業提供各種融資服務，國美也將增加與他們的黏性。
“蜂巢式變革”推動組織的活力 任何變革中，人的作用舉足輕重。為了保證戰略的更好實施，國美在年初便采用了“蜂巢式變革”以推動新業務組織建設和人才引進，支持小團隊孵化項目，突出穩定性和抗彎曲能力。把組織切分成小的事業部、項目組，以國美生態圈為母體“蜂巢”，以各孵化器板塊為蜂房，各單元都可充分利用母體資源壯大自己，并反哺母體，又可以相互之間輸送資源，各業務板塊之間相互協同，共創共贏。其實，“國美管家”的APP應用，便是這個模式的產物。這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟;相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統的等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。2016年對國美來說是關鍵的一年。對達成“全零售生態圈”戰略的時限，一定是“越快越好”。
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