據說每個人的身邊都至少有1個“職場囚徒”
來 源：哈佛商業評論發表日期：2016-12-30
沒錯，不是所有的員工都敬業。
不管你如何絞盡腦汁地苦心經營，公司中總會有這么一群人：他們不會積極宣傳公司，缺乏努力工作的積極性，并且沒有留在公司的打算。
與此同時，怡安翰威特人力資本調研顯示，人員薪酬福利成本占營業收入的比例逐年上升，2016年全國平均薪酬增長盡管下降至6.7%，但仍處于7%左右的高位。其中，雇員增加、最低工資和調薪的增長是促使人力成本持續攀升的主要因素，而且這些只是顯性的人力成本，如果再加上人員流失、人員培訓等隱性成本，人力成本占比勢必更高，擠壓企業的利潤空間。
在人力成本持續升高的情況下，人均效能亟待提高，在此環境下，營造高績效文化是每一家企業的目標。
然而，公司中可能存在比這些不敬業的員工更糟糕的群體，他們既不會正面宣傳公司的形象，又不會努力工作，而且還打定主意繼續留在公司。這些人并不是一般意義上的不敬業者——他們非但不努力工作，而且還不去另謀高就，可以說，既缺乏進步的動力也沒有離開的勇氣。
我們把這些既不敬業又打算繼續留任的員工稱為“職場囚徒”，他們缺乏努力工作的動力，同時也缺乏離開的意愿。為什么說這一群體影響深遠呢?設想一下，如果公司里全都是既不努力工作又對公司沒有正面評價的員工，這不僅會妨礙公司吸引新一批人才，對敬業的員工產生負面影響，而且毫無疑問還會削弱公司的盈利能力。你我在職業生涯中都曾碰到過這樣的“囚徒”，明白他們對自己敬業度產生的消極影響。
我們大多數人都曾應對過職場“囚徒”，深知與一個對工作不滿意卻無意另謀高就的員工打交道是多么困難。
根據怡安翰威特調研數據顯示這一群體占據8%的全球勞動力。該比例看似不高，但計算一下：對于一個擁有5萬名員工的組織而言，按平均比例計算，這一群體人數將達到4000名左右。換而言之，有4000名員工在妨礙組織達成目標。因此，企業在打造高敬業度文化時，應著重考慮“囚徒”這類特殊群體。
誰是“職場囚徒”?
從人口統計學方面看，“囚徒”群體最典型的特征體現在任期上：任職時間較長的員工比任職時間較短的員工更可能變成“囚徒”，而并不受其它人口統計學因素(如性別、種族或年齡)的影響。
工作不滿一年的員工成為“囚徒”的概率為6%。而對于一到兩年的員工，概率會增加至6.3%。這種概率隨著任職時間的延長逐漸遞增，直至(任職26年以上的員工)攀升至17.1%。這類老員工可能認為自己已經忠于職守足夠久，理應不勞而獲。他們還會認為有資格霸占職位，但卻不會貢獻創新的想法，也不覺得有必要做出改善。
這意味著什么?顯而易見，組織中的老員工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”問題并不會不治自愈。事實上，上述概率則會隨著員工任職時間的增長而增加。
“囚徒”更可能留任
在當前組織的“留任意愿”較高是界定“囚徒”的依據之一。然而，這一衡量是基于員工自稱的留任意愿。大家都心知肚明，員工可能嘴上說愿意留下但實際仍會離職——因此“言”和“行”不存在完全相關性。那么問題來了，"囚徒’是否真的比‘非囚徒’更可能留任?”
我們通過研究眾多案例發現，宣稱愿意留任的“囚徒”要比宣稱愿意留任的“非囚徒”的主動離職率低。這表明，實際上“囚徒”比普通員工更可能留任。這一點令人擔憂，因為這群人不僅給他們團隊的敬業度拖后腿，還會有損企業整體業績。
“囚徒”與績效管理
如果員工既不敬業又繼續留任，他們的績效通常低于組織內其他人。研究發現，“囚徒”不太可能成為高績效員工。然而令人頗為詫異的是，“囚徒”不僅不太可能成為高績效員工，也更加不認為組織保留了合適的人才。
此外，只有不到四分之一的“囚徒”認為目前的績效管理方式能夠讓他們“致力于實現組織目標”，而擁有同樣觀點的“非囚徒”幾乎是“囚徒”的兩倍，而且“囚徒”與“非囚徒”對這點的認知差異最大。
設想一下，如果組織改善績效評估，領導層就會更清楚地識別出績效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進計劃或者予以辭退。這是 “職場囚徒”研究中最具諷刺意義的一點。
薪酬是直接原因
我們已經證明，任職時間越久的員工，就越有可能變成 “囚徒”。對于一份并不稱心如意的工作，有什么理由讓人為之留戀呢?我們第一個想到的原因很可能是薪酬，因為如果薪酬豐厚，員工就很可能留下繼續做“苦差事”。
然而，“囚徒”總體對薪酬滿意度的打分很低。事實上，只有24%的“囚徒”認為“我對公司的付出得到了相應的回報”，而“非囚徒”中認同上述觀點的比例則高達46%。
從實際薪酬(與“薪酬感知度”對應)來看，薪酬越有競爭力的員工越有可能變成“囚徒”。從一個客戶案例不難看出(如下表所示)，隨著薪酬水平的提高，公司中出現“囚徒”的概率也相應增加，但留任意愿一直平穩不變。另外，超過60%的“囚徒”獲得的薪酬高于市場平均水平兩個百分點，而相應的“非囚徒”比例僅為48%。這些結果表明，高于市場平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。
這一群體可能本來心存離職的意愿，但經過調查后發現他們目前獲得的薪酬高于自己在市場上的價值，因此便打消了另謀高就的念頭。于是，他們選擇牢牢守住自己的職位。
直接管理者的應對之策
如果你曾對付過“囚徒”，就會明白何其不易。即使“囚徒”工作表現合格，依然會發現他們有很大潛力沒有發揮。正面解決這個問題，對你自己、“囚徒”和組織都有裨益——要讓員工知道他們潛力無限，有待發揮，并了解他們之所以成為囚徒的原因。在很多情況下，你們的對話可能會讓你出乎意料，因為“囚徒”很可能沒有意識到他們的努力不夠，所以當“囚徒”以一種意想不到的方式“覺醒”，不要感到太吃驚。研究表明，只有40%的“囚徒”聲稱管理層鼓勵他們全身心地投入工作。
作為管理者，你要進一步了解他們的偏好，重點關注影響敬業度的關鍵驅動因素。你可以詢問“囚徒”的感受，了解他們是否得到了足夠的認可，以及工作、生活中影響他們自我成就的關鍵因素，并與其討論未來的職業規劃。
如果“囚徒”對這些話題不感興趣，那么就只能開啟嚴肅的對話。如前所述，任職時間越久的員工，越有可能變成“囚徒”。如果碰到這樣的員工，可以圍繞他們“是否適合當前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對話。雖然這類對話通常比較難以啟齒，但從長遠來看，對于你和“囚徒”都大有裨益。
HR的應對之策
如果你是首席人力資源官、人力資源高管或人力資源經理，那么消滅“囚徒”的責任就非常重大。你可以指導企業的管理層，指導他們識別各種不敬業的員工，以及與員工開展嚴肅對話。
對于新任管理層，你需要提供更多的支持，幫助他們了解何為真正的敬業以及敬業對于員工、組織成功的重要性。
CEO的應對之策
如果你是首席執行官，那么你的職責是設定組織的期望值和基調。在堅信敬業度重要性的同時，你要和其他高管以身作則，用行動證明不可以向“敬業度”妥協，同時把“敬業度”作為制定決策的重要考量因素。
大多數組織和高管都停留在“相信”這一階段，并不能始終如一地以身作則并圍繞“敬業度”來做決策。一流的組織把“敬業度”納入人才選用育留的整個流程。身為首席執行官，你必須以身作則。
“囚徒”自身的應對之策
如果你是“囚徒”，要從現在開始積極求變。首先，請誠實回答幾個重要問題。你是否能夠在當前公司提高自身敬業度?對你來說，提高敬業度的要素有哪些?怎么做才能實現提高?你需要組織或上級怎么做才能讓你全身心地投入到工作中?一旦你對上述問題有了清晰的答案，就要直言不諱地告知你的上司。
如果你確定無法在當前公司提高敬業度，那么請反問自己：繼續留下來忍受“痛苦”是否值得?如果答案是堅定的“不”，那么你就要主動離職另謀發展。另外，消極怠工也會對你在家人、朋友和社交圈子中的形象產生負面影響。
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