你的職位到底能撬動哪些能量？
來 源：未知發表日期：2016-07-15
我們今天想講一些看起來很空泛，但實際上非常干貨的東西——title(職位)。除了遞名片的時候讓別人認為你是一個“高大上”的人之外，title在公司組織里面其實有更加豐富的內涵。雖然相比于薪水、股份、期權、獎金，title似乎是一個沒什么成本的“獎勵”，尤其對創業公司來說。真的是我們看到的這樣嗎?今天我們就來聊聊在公司里面title能撬動的能量——有可能是負能量啊，以下：
為什么說title很重要?
title是對團隊成員的認可。對于創始人來說，創業是終身事業，但是對團隊成員來說，卻只是其中一個選擇。雖然在招人的時候，我們一再強調，創業初期的團隊一定要有共同的價值觀和目標。但是在公司規模擴大之后，很難再做到每個人都不計成本地追隨你。title是公司對員工能力的認可，也是公司對員工卓越工作成果的反饋，每個人都希望得到正向激勵的啊。
同時，title的差異也意味著薪水的差異，是公司對員工貢獻值的評價。
title明確了團隊成員的職能與分工。公司大了之后，員工之間不一定全都認識，人們就需要知道“誰”是“誰”——在公司組織里的定義。更重要的是，他們不知道別人的分工是什么。在創業初期，一個人可能身兼數職，什么都會干一點，這很正常。但在公司規模壯大之后，分工就會日益明確，部門與部門、人與人之間的合作和溝通也會變多，人們需要知道什么事情應該找誰合作才能完成任務。title就好比速記的標識，可以準確地描述一個人在公司里的職責和定位。當然，title也會方便公司之外的合作伙伴快速找到合適的合作渠道。
公司內部，尤其是同類崗位很容易產生對比和競爭，我們之前也討論過如何盡量避免這樣的情況發生，但很難百分之百規避。因此對待title——也就是員工的升遷，需要非常謹慎。不然很容易引起團隊之間的利益沖突，而團隊穩定對需要快速占有市場的創業團隊非常重要。
警惕兩個關于升職的壞定律
在講如何制定科學的升職標準之前，我們想先聊聊兩個“職場壞定律”。
“彼得法則”
這個詞語最早出現在勞倫斯·J·彼得和雷蒙德·赫爾在1969年出版的書籍里。大概意思是，假設在一個理想化的公司組織里，一個人只要表現得足夠優秀，就能夠獲得升職的機會，直到被提拔到一個他不能勝任的位置——能力和title需求不再匹配，然后就無法再獲得提升。“彼得定律”無可規避，因為我們無從預知一個人的能力會在那個位置停滯。
“壞榜樣法則”
人們會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。雖然看上去很不理性，但卻是事實。“壞榜樣法則”說的就是這個問題。一個團隊內部無論那個層面出現了濫竽充數的人，他們就會像病毒一樣感染其他成員，最終可能導致整個團隊的平庸。這也是創業團隊初期招人嚴格的原因，對小團隊來說，團隊的氛圍會影響戰斗力。
“壞榜樣法則”出現是團隊平庸的開始，團隊成員都以這位為升職標準之外，也會讓真正優秀的人失去信心，最終流失。
如何規避壞定律?
制定科學嚴謹的升職標準是降低“彼得定律”和“壞榜樣法則”不良影響的最好方法。在這件問題上，我們可以借鑒一下體育競技選拔高手的方法。比如，一位柔道選手想要晉級到更高的段位，必須打敗這個級別以上的某個選手。這樣就可以保證新晉的選手至少不比現任選手中實力最差的那個人弱。
但好像有哪里不對，在公司里不太可能讓兩個人一對一單挑啊，我們都是文明人呢。所以，怎樣的標準才能保證升職的公平、公開、公正吶?
N0.1對各個級別崗位的職責范圍和能力標準做簡單明了的界定。界定的時候一定要避免使用很空泛的詞語，比如“必須勝任管理工作”或者“必須有出眾的管理才能”。評價標準越具體越好，最好能夠量化量化。
NO.2制定所有崗位的正式升職標準。其核心準則就是，通過跨部門考核決定某個員工是否能夠升職。組建升職評審委員會可以有效平和各個部門之間達成平衡，出現一個部門多個主管，而另一個部門只有一個主管的不公平現象。升職委員會會定期盛和公司內部所有重要職位的人事安排，要升職的人必須有主管將升職申請提交給委員會，最終由委員會評審是否達到崗位標準，并與其它部門同級別員工比較，最終決定是否升職。
大公司是怎么定義title的?
當然，管理本身就不是一件可以完全標準化的事情，所以也并沒有絕對對的方法。在對待title這件事情的態度也不盡相同。
馬克·安德森在公司中實踐的是一種“title盡可能定得高一點的原則”。只要他們喜歡，那就會給相應的title，并且給高一點的title在招聘新人的時候回更有吸引力。安德森認為，員工為公司工作總是希望獲得相應的回報的，薪水、將近、股權、title等等，相對于其他，title是成本是最低的。
而馬克·扎克伯格在Facebook用的則是另外一種方法。Facebook會有意識地內部的職務級別地域行業內的一般標準。從其他公司進入Facebook的人通常會重新定義他們的title，并且在等級上有所降低。這樣做可以避免他們的頭銜和職位高于那些表現優秀的老員工，導致團隊懈怠。
此外，扎克伯格還希望通過降低title來傳遞一些信息，讓大家知道哪些人對公司做出了貢獻。通常情況下，跟同級別的技術人員相比，管理人員的title往往更唬人，這樣有利于管理人員開展對外業務。但在Facebook管理人員的title反而要低一些。
很難說那種方式會更具優勢，大公司制定的規則與其本身有很大的關系，Facebook之所以能夠做到這些，是因為他本身的優勢已經不需要title來吸引人們加入，而一般的公司不會有這么大的號召力。不管哪一種都有各自的優勢，這些大公司的做法給創業團隊提供一些方法可以借鑒，但作為公司的創始人，一定要依據公司的實際狀況來定義自己的規則。
summary
所為“不患寡，而患不均”，不公平是引發團隊動蕩的重大因素。而title只是這種公平或者不公平的外在量度，沒有一套科學有效的人員任用和升職體系，團隊就會陷入因不公而引發的無窮無盡的矛盾中。當然，我們談論title，并不是鼓勵一種等級嚴格的管理方式。在創業初期，很多團隊會忽略這樣的細節，理所當然地認為所有人都有對公司發展的共識，不用在意這些看起來“空泛”的事情。如果真的不在意的話，很可能你現在就在團隊的內耗中。
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