你的職位到底能撬動(dòng)哪些能量？

來 源：未知發(fā)表日期：2016-07-15

　　我們今天想講一些看起來很空泛，但實(shí)際上非常干貨的東西——title(職位)。除了遞名片的時(shí)候讓別人認(rèn)為你是一個(gè)“高大上”的人之外，title在公司組織里面其實(shí)有更加豐富的內(nèi)涵。雖然相比于薪水、股份、期權(quán)、獎(jiǎng)金，title似乎是一個(gè)沒什么成本的“獎(jiǎng)勵(lì)”，尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說。真的是我們看到的這樣嗎?今天我們就來聊聊在公司里面title能撬動(dòng)的能量——有可能是負(fù)能量啊，以下：

　　為什么說title很重要?

　　title是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可。對(duì)于創(chuàng)始人來說，創(chuàng)業(yè)是終身事業(yè)，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來說，卻只是其中一個(gè)選擇。雖然在招人的時(shí)候，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)一定要有共同的價(jià)值觀和目標(biāo)。但是在公司規(guī)模擴(kuò)大之后，很難再做到每個(gè)人都不計(jì)成本地追隨你。title是公司對(duì)員工能力的認(rèn)可，也是公司對(duì)員工卓越工作成果的反饋，每個(gè)人都希望得到正向激勵(lì)的啊。

　　同時(shí)，title的差異也意味著薪水的差異，是公司對(duì)員工貢獻(xiàn)值的評(píng)價(jià)。

　　title明確了團(tuán)隊(duì)成員的職能與分工。公司大了之后，員工之間不一定全都認(rèn)識(shí)，人們就需要知道“誰(shuí)”是“誰(shuí)”——在公司組織里的定義。更重要的是，他們不知道別人的分工是什么。在創(chuàng)業(yè)初期，一個(gè)人可能身兼數(shù)職，什么都會(huì)干一點(diǎn)，這很正常。但在公司規(guī)模壯大之后，分工就會(huì)日益明確，部門與部門、人與人之間的合作和溝通也會(huì)變多，人們需要知道什么事情應(yīng)該找誰(shuí)合作才能完成任務(wù)。title就好比速記的標(biāo)識(shí)，可以準(zhǔn)確地描述一個(gè)人在公司里的職責(zé)和定位。當(dāng)然，title也會(huì)方便公司之外的合作伙伴快速找到合適的合作渠道。

　　公司內(nèi)部，尤其是同類崗位很容易產(chǎn)生對(duì)比和競(jìng)爭(zhēng)，我們之前也討論過如何盡量避免這樣的情況發(fā)生，但很難百分之百規(guī)避。因此對(duì)待title——也就是員工的升遷，需要非常謹(jǐn)慎。不然很容易引起團(tuán)隊(duì)之間的利益沖突，而團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定對(duì)需要快速占有市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常重要。

　　警惕兩個(gè)關(guān)于升職的壞定律

　　在講如何制定科學(xué)的升職標(biāo)準(zhǔn)之前，我們想先聊聊兩個(gè)“職場(chǎng)壞定律”。

　　“彼得法則”

　　這個(gè)詞語(yǔ)最早出現(xiàn)在勞倫斯·J·彼得和雷蒙德·赫爾在1969年出版的書籍里。大概意思是，假設(shè)在一個(gè)理想化的公司組織里，一個(gè)人只要表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，就能夠獲得升職的機(jī)會(huì)，直到被提拔到一個(gè)他不能勝任的位置——能力和title需求不再匹配，然后就無法再獲得提升。“彼得定律”無可規(guī)避，因?yàn)槲覀儫o從預(yù)知一個(gè)人的能力會(huì)在那個(gè)位置停滯。

　　“壞榜樣法則”

　　人們會(huì)拿他們上級(jí)中能力最差的那個(gè)人做參照物。雖然看上去很不理性，但卻是事實(shí)。“壞榜樣法則”說的就是這個(gè)問題。一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無論那個(gè)層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們就會(huì)像病毒一樣感染其他成員，最終可能導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的平庸。這也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期招人嚴(yán)格的原因，對(duì)小團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)的氛圍會(huì)影響戰(zhàn)斗力。

　　“壞榜樣法則”出現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)平庸的開始，團(tuán)隊(duì)成員都以這位為升職標(biāo)準(zhǔn)之外，也會(huì)讓真正優(yōu)秀的人失去信心，最終流失。

　　如何規(guī)避壞定律?

　　制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳殬?biāo)準(zhǔn)是降低“彼得定律”和“壞榜樣法則”不良影響的最好方法。在這件問題上，我們可以借鑒一下體育競(jìng)技選拔高手的方法。比如，一位柔道選手想要晉級(jí)到更高的段位，必須打敗這個(gè)級(jí)別以上的某個(gè)選手。這樣就可以保證新晉的選手至少不比現(xiàn)任選手中實(shí)力最差的那個(gè)人弱。

　　但好像有哪里不對(duì)，在公司里不太可能讓兩個(gè)人一對(duì)一單挑啊，我們都是文明人呢。所以，怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才能保證升職的公平、公開、公正吶?

　　N0.1對(duì)各個(gè)級(jí)別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)做簡(jiǎn)單明了的界定。界定的時(shí)候一定要避免使用很空泛的詞語(yǔ)，比如“必須勝任管理工作”或者“必須有出眾的管理才能”。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)越具體越好，最好能夠量化量化。

　　NO.2制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)。其核心準(zhǔn)則就是，通過跨部門考核決定某個(gè)員工是否能夠升職。組建升職評(píng)審委員會(huì)可以有效平和各個(gè)部門之間達(dá)成平衡，出現(xiàn)一個(gè)部門多個(gè)主管，而另一個(gè)部門只有一個(gè)主管的不公平現(xiàn)象。升職委員會(huì)會(huì)定期盛和公司內(nèi)部所有重要職位的人事安排，要升職的人必須有主管將升職申請(qǐng)?zhí)峤唤o委員會(huì)，最終由委員會(huì)評(píng)審是否達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)，并與其它部門同級(jí)別員工比較，最終決定是否升職。

　　大公司是怎么定義title的?

　　當(dāng)然，管理本身就不是一件可以完全標(biāo)準(zhǔn)化的事情，所以也并沒有絕對(duì)對(duì)的方法。在對(duì)待title這件事情的態(tài)度也不盡相同。

　　馬克·安德森在公司中實(shí)踐的是一種“title盡可能定得高一點(diǎn)的原則”。只要他們喜歡，那就會(huì)給相應(yīng)的title，并且給高一點(diǎn)的title在招聘新人的時(shí)候回更有吸引力。安德森認(rèn)為，員工為公司工作總是希望獲得相應(yīng)的回報(bào)的，薪水、將近、股權(quán)、title等等，相對(duì)于其他，title是成本是最低的。

　　而馬克·扎克伯格在Facebook用的則是另外一種方法。Facebook會(huì)有意識(shí)地內(nèi)部的職務(wù)級(jí)別地域行業(yè)內(nèi)的一般標(biāo)準(zhǔn)。從其他公司進(jìn)入Facebook的人通常會(huì)重新定義他們的title，并且在等級(jí)上有所降低。這樣做可以避免他們的頭銜和職位高于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)懈怠。

　　此外，扎克伯格還希望通過降低title來傳遞一些信息，讓大家知道哪些人對(duì)公司做出了貢獻(xiàn)。通常情況下，跟同級(jí)別的技術(shù)人員相比，管理人員的title往往更唬人，這樣有利于管理人員開展對(duì)外業(yè)務(wù)。但在Facebook管理人員的title反而要低一些。

　　很難說那種方式會(huì)更具優(yōu)勢(shì)，大公司制定的規(guī)則與其本身有很大的關(guān)系，F(xiàn)acebook之所以能夠做到這些，是因?yàn)樗旧淼膬?yōu)勢(shì)已經(jīng)不需要title來吸引人們加入，而一般的公司不會(huì)有這么大的號(hào)召力。不管哪一種都有各自的優(yōu)勢(shì)，這些大公司的做法給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供一些方法可以借鑒，但作為公司的創(chuàng)始人，一定要依據(jù)公司的實(shí)際狀況來定義自己的規(guī)則。

　　summary

　　所為“不患寡，而患不均”，不公平是引發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩的重大因素。而title只是這種公平或者不公平的外在量度，沒有一套科學(xué)有效的人員任用和升職體系，團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入因不公而引發(fā)的無窮無盡的矛盾中。當(dāng)然，我們談?wù)搕itle，并不是鼓勵(lì)一種等級(jí)嚴(yán)格的管理方式。在創(chuàng)業(yè)初期，很多團(tuán)隊(duì)會(huì)忽略這樣的細(xì)節(jié)，理所當(dāng)然地認(rèn)為所有人都有對(duì)公司發(fā)展的共識(shí)，不用在意這些看起來“空泛”的事情。如果真的不在意的話，很可能你現(xiàn)在就在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗中。