人際沖突是職場生活不可避免的一部分 怎么辦？
來 源：未知發(fā)表日期：2016-04-29
從新同事加入杰夫(Jeff)團(tuán)隊的那一刻起，兩人之間就產(chǎn)生了沖突。杰夫在紐約一家投資公司擔(dān)任高級職務(wù)。一年后，兩人之間的不和將導(dǎo)致杰夫丟掉他的工作。
兩人間的沖突從最初的性格不合迅速升級，因新同事拒絕將杰夫提出的意見納入他們共同承擔(dān)的工作當(dāng)中。這引發(fā)了杰夫的不理智反應(yīng)，并在失態(tài)之后對自己高度自責(zé)，無法將注意力集中在工作上。
杰夫是這么描述他對新同事的初始印象的：“他從一開始就表現(xiàn)出了很強(qiáng)的對抗性，聲稱我不知道自己在說些什么。隨后他在公司的高級管理層中公開宣稱，他不希望我參與一些事項，而在這些事情上他明顯需要我的協(xié)助。”
杰夫稱：“我和他確實很合不來。他為了推銷某個東西什么話都愿意說，對此我既不喜歡也不欣賞。”
杰夫補(bǔ)充稱，這位同事隨后調(diào)動了足夠的影響力來推動管理委員會反對自己，并最終將他從公司排擠出去。
人際沖突是職場生活不可避免的一部分。但如果放任不管，人際沖突可能傷害個人發(fā)展，并對團(tuán)隊或者組織造成嚴(yán)重?fù)p害。廣為人知的不和對頭包括印度信實工業(yè)(Reliance Industries)的穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼爾•安巴尼(Anil Ambani)兩兄弟，美國科氏工業(yè)集團(tuán)(Koch Industries)的科奇(Koch)兄弟，以及前英格蘭板球隊教練彼得•穆爾斯(Peter Moores)和擊球手凱文•彼得森(Kevin Pietersen)。
對人際沖突的一種常見反應(yīng)是，認(rèn)為沖突的另一方做錯了、有意刁難甚至是發(fā)瘋。這種看法很容易導(dǎo)致緊張關(guān)系進(jìn)一步惡化。
達(dá)成和解的方法是，認(rèn)清雙方關(guān)系為何如此不快，以及自己在其中所扮演的角色。
在分析了自身經(jīng)歷之后，杰夫認(rèn)識到了他在自己的失敗中所扮演的角色。他意識到，自己這種預(yù)設(shè)災(zāi)難性后果的傾向，來源于童年被父親以及同學(xué)欺凌的經(jīng)歷。因把同事和過去傷害過自己的人混淆在一起，他感受到了比現(xiàn)實更嚴(yán)重的危險，并由此產(chǎn)生一種預(yù)期，而后者自我實現(xiàn)了。
“我在工作中受到欺凌了嗎?其實并沒有。我感覺我在工作中受欺凌了嗎?是的。那種感受和我小時候被人欺負(fù)時的感覺非常近似。”
沒有對同事表示出尊重，以及將注意力集中在對方的缺點(diǎn)上——而不是認(rèn)清自己是如何放任沖突在頭腦中發(fā)酵升級的——使杰夫很難取得任何和解。
明白沖突是一個循環(huán)動態(tài)過程——沖突雙方對此都有責(zé)任——可以消除受到指責(zé)時感到的傷害，以及證明自身正確、防守和回?fù)舻募鼻袥_動。但這些循環(huán)能被逆轉(zhuǎn)嗎?
組織顧問戴安娜•麥克萊恩•史密斯(Diana McLain Smith)認(rèn)為，逆轉(zhuǎn)循環(huán)是可能的。她寫作有關(guān)工作關(guān)系的文章。
麥克萊恩•史密斯女士鼓勵客戶機(jī)構(gòu)的管理者們停止關(guān)注產(chǎn)生爭執(zhí)的問題，以及爭執(zhí)另一方做得不對的地方，同時認(rèn)識到雙方是如何推動形成一個大家都不喜歡的模式的。她提出的第一個步驟是將不和的雙方拉到一起討論他們爭執(zhí)的問題——她會把這次談話錄音，并回放給雙方聽。
她解釋稱，如果在我們的早期家庭生活中，沖突要么被壓抑下去要么集中爆發(fā)，我們會傾向于在成年以后重復(fù)這種沖突處理方式。“人們可能認(rèn)為沖突是危險的，因此會盡量避免沖突。人們也可能將沖突看成一種零和游戲，因而用火藥味十足的方式應(yīng)對。”
人們可能會錯誤曲解另一個人的動機(jī)，認(rèn)為他或她在爭奪權(quán)力，甚至試圖搶走自己的工作。他們常常還會過分簡化地亂下結(jié)論，指責(zé)另一方是導(dǎo)致問題的原因，或者用無視另一方貢獻(xiàn)、歪曲對方品格的方式對其冷嘲熱諷。
為解決這些問題，麥克萊恩•史密斯女士說服他們進(jìn)行有關(guān)自己家庭和個人生活經(jīng)歷的談話交流。
“這時人們可能會被對方感動——他們能看到對方的行為模式從何而來，并且也更有動力伸出援手。”
她補(bǔ)充稱，針鋒相對的雙方可能再次結(jié)成一個團(tuán)隊，“如果他們幫助對方看到了他們自己沒有看到的東西，那么他們就能變得更有效率。”
弗蘭克(Frank)在我這里接受精神治療。他對我抱怨稱，在他和他兄弟的進(jìn)口公司里，兄弟對待他的方式更像是對一名員工，而不是合作伙伴。這種模式導(dǎo)致了兩人之間長期持續(xù)并且愈演愈烈的沖突。弗蘭克表示，在兩人當(dāng)中，他是更加被動但對員工和客戶更有人情味的那一個，而他的兄弟則是整個企業(yè)的主要推動力。
在接受治療的過程中，他逐漸意識到，自己知道兄弟渴求親情溫暖和認(rèn)可贊揚(yáng)卻拒絕給予的做法，正在導(dǎo)致情況進(jìn)一步惡化。當(dāng)他還是一個孩子時，他學(xué)會了保持安靜以保護(hù)自己免受父親的怒火波及，但對自己的兄弟采取同樣策略卻加劇了他們的矛盾。
弗蘭克解釋稱：“現(xiàn)在我已經(jīng)意識到，我的消極被動是一種隱形的攻擊。所以當(dāng)我的兄弟變得更加沮喪或者憤怒時，我會向后退縮得更多——這無疑將在他那邊引發(fā)新一輪不滿。”
“我發(fā)現(xiàn)自己很難直視他的眼睛，我與他的交流基本僅限于工作需要。他肯定會將此解讀成我對他或者我們的事業(yè)漠不關(guān)心。”
最終弗蘭克成功地向他的兄弟解釋了自己的感受，此舉大大改善了他們的關(guān)系。
這樣的自我認(rèn)識反省對于某些人來說難以做到，而在這種情況下，以控制損失為目標(biāo)更加現(xiàn)實。
比爾•埃迪(Bill Eddy)是一名治療專家、調(diào)解人和律師。他在加利福尼亞州的圣迭戈(San Diego)創(chuàng)立了重度沖突研究院(High Conflict Institute)。他用“重度沖突型人”(high conflict people)來形容那些無法正確認(rèn)識自己并常常表現(xiàn)出人格紊亂，或者具有極度自戀、偏執(zhí)、過分戲劇化等特點(diǎn)的個體。
這類人可以通過他們在情緒失控時的極端行為被識別出來。埃迪稱：“這些人所做的事情正常人即使在遭受壓力的情況下也絕不會做”，例如散播謠言、破壞物品或者說謊等。他們會指責(zé)和攻擊他人，以使自己感覺更好，還會擾亂辦公室生活以及過多占用管理層的時間。
企業(yè)或許會選擇保留這類人，因為他們具備專長技能，但這種做法是有代價的。一家零售公司的經(jīng)理對我說起，他因試圖控制一名有才華的員工所造成的損失而感到頗為惱火。
這位經(jīng)理說：“這名員工非常擅長她的工作，而且會頗為強(qiáng)硬地讓你知道這一點(diǎn)。但她與那些被她認(rèn)為不夠優(yōu)秀的人相處得極不融洽。”
“對她來說事情沒有回轉(zhuǎn)的空間。對她的任何批評都會激起螺旋式的升級反應(yīng)，這意味著你會頗為戲劇化地看到更加糟糕的表現(xiàn)——例如哭鬧以及諸如此類的事情。之后你需要花費(fèi)好幾周的時間才能讓她恢復(fù)進(jìn)度。”
他解釋了他是如何防止引發(fā)更多的情緒爆發(fā)的。“給她足夠多的表揚(yáng)和稱贊，并且努力為她留出大量的時間。”
但絕大多數(shù)沖突都與此類極端型人格無關(guān)，因此最好不要假設(shè)任何與你意見不合的人都屬于“重度沖突”的類型。正相反，要牢記你面對的是一項人際關(guān)系，而不僅僅是一個同事，獲得和解之路需要有自我認(rèn)識和對他人的體諒之心。
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