戰略預算——管理界的工業革命

本書簡介

　　《戰略預算-管理界的工業革命》一書有三大特點：走直線、全過程案例、系統化。“走直線”是指不保留觀點、不分散觀點，全盤托出所有絕招;“全過程”是指中間過程不脫節，不擺迷魂陣，意在保證閱讀過該書的人員都能全過程操作，而不是這里不清，那里不明，或者只懂某一個環節;“系統化”是指閱讀本書后能夠形成一個完整的管理系統，而不是支離破碎的單個模塊。

　　《戰略預算-管理界的工業革命》將戰略矩陣、企業文化、IE工程學、6西格瑪、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡積分卡、內部銀行、財務管理、融資決策、人力資源管理、供應鏈管理、現場管理等先進的管理理念無縫對接地整合到企業的全面預算管理系統當中，并且通過一種輕松活潑的寫作方式，讓所有讀者都能輕松閱讀、輕松理解。

　　《戰略預算-管理界的工業革命》的宣言：人人都能看得懂，人人看了都會用，人人都會搞績效，人人都會做管理，人人都能懂系統。

　　《戰略預算-管理界的工業革命》的終極目標：人人都可以成為預算專家、財務專家、績效專家、管理專家、系統專家。

核心內容

　　滾動預算是其一，與時俱進的滾動預算是該書的一大亮點。很多傳統的預算書籍以及現在的預算講座都把滾動預算描述得非常簡單，實質上就是在重復著計劃經濟的老路子。計劃經濟體制下，產品單一、市場需求量大，如果能把生產抓好，基本上年度預算的總目標就可以實現。但問題是現在不再是計劃經濟時代，產品品種多、批次多、每批數量極少、產品變化非常快、個性化的要求越來越多，等等，如果我們還是在重復著計劃經濟的老路子，不去做好每個分期的滾動預算，那預算的價值何在?很多企業在實施預算管理后，都能意識到這個問題，開始編制滾動預算，但滾動預算又暴露出新的問題，很多企業都把滾動預算當成是一個參考值，無法與年度預算相銜接，那年度預算的總目標該如何保證得以實現呢?如果要銜接，又該怎么銜接呢?滾動期內，市場不同、產品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當初預計的不同，這就是很多企業在實施預算以及滾動預算后執行不下去的關鍵問題。

　　預算績效是其二，全員全過程、相互促進相互博弈的績效體系是戰略預算的第二大亮點。為什么要實行預算績效?為什么不是平衡計分卡、KPI、360度?難道人力資源的核心模塊要出讓給預算管理?《戰略預算-管理界的工業革命》一書給我們找到了答案。之所以要以預算績效來盤活整個體系，是因為預算績效把體系內所有人的利益都放在同一個操作平臺上，相互促進，更能相互博弈、相互制約。這一點是傳統績效實施不成功、不理想的根本原因。因為系統內的每一個模塊都不是孤立存在的，光強調一個模塊的績效發揮到極致，實際上會導致其他模塊無法發揮績效，那么整體績效就會削弱。如，企業刻意強調銷售績效，銷售部門通過賒銷、低價等方式把業績做起來了，別的部門可能會很難生存，所以，必須通過體系內的其他利益群體來博弈，才能使得各個利益群體趨于平穩，始終處于整體利益最佳的一個分界點上，這就是預算績效最大的魅力所在。而傳統的預算書籍并沒有做到這一點，傳統的人力資源管理也沒有意識到這一點，所以，最后的結果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓、行政、收收報表之類的工作。

　　內部銀行是該書的第三個閃光點。為什么要把內部銀行牽扯進預算管理系統呢?因為內部銀行能夠銜接整個預算管理體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優越性。內部銀行是模擬銀行的操作，對資金的額度進行控制的，它與傳統的預算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動、積極地控制手段，體現了現金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統一調度，保證極好的資金利用效率。而傳統預算書籍并沒有強調到這一點，所以，很多企業在資金的控制上非常薄弱。也有些企業錯誤的認為，只有大的集團公司才使用內部銀行這一高招，《戰略預算-管理界的工業革命》一書告訴我們，內部銀行是每個企業都應該實行的資金控制方法。

　　滾動預算、內部銀行、預算績效三大塊是該書的王牌。