韓都衣舍：“賦能型孵化器”是如何煉成的
作 者：王倩 來 源：商學院發表日期：2016-07-25
在外界看來，韓都衣舍是標準的服裝行業，以韓風著稱。但在內部韓都衣舍更傾向于將自己視為互聯網企業——將商品放置在互聯網上銷售，韓都衣舍對自己的定位是“互聯網+商品”的模式，而非將服裝這一制造業賦予互聯網屬性。出身于語言、律師、木材、電力專業的韓都衣舍創始人們，出于對互聯網的熱愛，聚集在一起，探討將商品轉移到線上銷售。當時居住在韓國的趙迎光，希望將一些商品通過互聯網售賣到國內。于是，用各種各樣的商品開始試驗，最終在2007年下半年確定將韓裝作為最終銷售的商品。這是韓都衣舍區別于其他企業的地方——選擇一個合適的商品放到互聯網上銷售。2016年5月10日，《商學院》雜志、中國經營者俱樂部“走進名企·標桿學習”活動，我們帶領會員與阿里研究院副院長以及社科院專家一起走入韓都衣舍，聽韓都衣舍的高管分享“韓都衣舍運營的商業密碼”。
賦能型生態孵化系統 定位互聯網是韓都衣舍與傳統企業最大的區別。韓都衣舍電商集團副總裁胡近東介紹，韓都衣舍是一家誕生于互聯網的品牌，沒有在線下做過一天，它通過互聯網的邏輯構建組織和商業模式。圍繞這種互聯網思維，韓都衣舍展開了其成長、發展、壯大、孵化的過程。基于互聯網思維建立組織構架是韓都衣舍遵循的原則。胡近東強調，在互聯網品牌的建設中，組織結構必須適應互聯網快速反應、快速決策的特點。基于對互聯網的深刻理解，韓都衣舍獨創“孵化+服務”平臺，作為組織結構正常運行的支撐系統。這是一種建立在“小組制”基礎上的生態孵化平臺。把組織中非標準化作業的部門進行壓縮，盡可能壓縮到一個小的生產單元中，在責權利一致的基礎上，成立一個團隊，這就是小組。在這個小組中，由設計師、頁面管理人員、貨品管理人員三人組成，由能力強者來擔任組長。由這三人形成的緊密配合的團隊，對小組負責，薪酬也是以小組為單位來計算。這個最簡單的小組就形成了韓都衣舍的產品小組。小組負責產品品牌的運營，包括設計、定價、銷售整個業務流程。小組慢慢成長，再由三五個小組形成一個大組，慢慢就形成一個品牌。品牌成長到一定規模之后，韓都衣舍為其舉辦“成人禮”，品牌“成人”之后，即可孵化自己的子品牌，子品牌的孵化也是從單一小組開始。這樣周而復始，韓都衣舍從單一產品走向品牌孵化器。胡近東認為，其實小組制是阿里提出的“小而美”解決方案的進化。產品小組只負責設計、銷售，也就是“美”的部分，而將運營部分整體交由孵化系統。在韓都衣舍，這個整體的生態孵化由7大系統組成。營銷、中央倉儲、集成服務、IT、客服、柔性供應鏈、品牌創意與設計七大系統為產品小組的順暢運行提供重要保證。營銷系統負責為所有品牌推廣，譬如與天貓商城的打折促銷等活動，營銷系統負責為品牌談判，到促銷活動是否參與中，由具體小組決定;營銷系統其實是個公共部門，協調所有品牌，為品牌調動資源。在這7大系統中，柔性供應鏈是韓都衣舍為適應互聯網快節奏所進行的探索。胡近東說，“在服裝領域柔性供應鏈的探索中，韓都衣舍是處在前端的。作為互聯網品牌，快速追單能力是品牌建設的重要關節。柔性供應鏈是快速反應能力在生產環節的具體體現。”阿里研究院副院長宋斐認為，組織規模的小微化在目前已經成為趨勢，在韓都衣舍這么一個代表性的企業里，已經不太容易把他只看成一家企業，他的企業邊界其實開放到整個社會的邊界。最根本的原因還是消費者已經發生了變化，企業內部怎么去應對這么一個新消費者，怎么去跟他們共創價值，后端的供應鏈和下游的經銷商之間又怎么去協作，所以從前端的消費者到企業內部，以及到企業的上下游之間這條供應鏈到底怎么去協作，當你的企業規模在變大，當你的決策流程越來越長，決策速度越來越慢，那你企業內部積累的這些復雜性怎么簡略化，都是企業需要考慮的問題。
小組制的單品運營體系 那么，構成生態孵化平臺基礎的“小組”是如何運營的?韓都衣舍副總經理、智匯藍海互聯網品牌孵化基地總經理賈鵬具體分享了韓都衣舍的單品運營體系。建立在責權利一致基礎上的三人小組，究竟有哪些權利?賈鵬在分享中介紹了小組擁有的幾項權利：第一確定款式的權利;第二確定尺碼與庫存深度的權利; 第三在公司制定的最低銷售價格基礎上確定基準銷售價格的權利;第四是否參與各種打折促銷活動的權利以及怎樣參與活動的權利。例如，在營銷系統與天貓、京東、唯品會等銷售平臺爭取到的銷售機會與資源告訴每一個小組，小組有權利決定是否參與這次銷售，以怎樣的折扣參加活動，小組里的每一款產品都參與銷售還是只有一部分商品參與銷售等。明確權利之后的小組，需要仔細計算按照這種銷售方式，小組的庫存能夠消化多少、銷售后的毛利率有多少，能夠得到的銷售提成又會有多少?小組對整個銷售環節負責，自負盈虧。每個小組具體的運營方式是，在進入產品小組后，韓都衣舍會為每個人配備初始使用資金，基本是5萬元。在前三個月，銷售業績尚未取得明顯成績時，當月銷售額度在下個月能夠全部使用，同時公司每個月還會繼續劃撥5萬元使用，4個月到6個月的小組則在會變化到上月銷售金額的70%作為下月的使用資金。在這種運營方式下，韓都衣舍對小組的考核方式清晰明確。據賈鵬介紹，韓都衣舍有明確的提成公式，每個小組的員工能夠跟據提成公式計算出自己每月的提成有多少。提成公式由銷售額、毛利率以及庫存率三個提成系數構成。在提成公式不變的情況下，根據公司整體運營情況以及現金流狀況，適當對提成系數進行變動，從而保證韓都衣舍的員工在當地有一份比較有競爭力的薪水。
小組分裂形成品牌 目前，韓都衣舍有280個小組，這280個是構成韓都衣舍電商集團的細胞。這280個小組是從何而來的?賈鵬在分享中給出了答案。他介紹，韓都衣舍的小組是由小組分裂而來。他談到，這種分裂是對自身價值的追求。當小組內部人員熟悉整個小組工作流程之后，從自身成長考慮，會提出申請，成立另一個小組，并且擔任組長，擁有分配權利。從韓都衣舍公司層面來講，公司鼓勵這種小組裂變，這樣有助于小組的數量的增加以及款式的研發。不同的小組研發不同的款式，這樣量變最終形成質變。在韓都衣舍，小組分裂的過程中，對于原有款式本身沒有任何影響，因為在韓都衣舍，不允許兩個小組研發相同的款式。為了彌補成員出走對原有小組造成的損失，韓都衣舍規定，在成員出走建立新的小組之后，新小組6個月以內的銷售額度的10%自動進入原有小組的收入計算中。這樣既彌補了原有小組的虧損，又成立了新的小組，對于出走成員而言，得到了成長，無論從公司層面還是個人層面都是一種雙贏。經過多次的小組裂變，幾個小組組成一個大組，大組再形成部門。部門中設置部門經理，負責調控把關整個小組。部門經理不干預小組的具體運營，但是會為小組整體進行把控，譬如兩個小組不能研發同一種款式，擔任解決小組之間沖突的角色。京瓷的稻盛和夫說過，他更加關注在公司內部增加關心經營，有經營意識員工的數量。賈鵬認為，這是阿米巴模式的真諦，在這一點上，韓都衣舍的小組與阿米巴模式是趨同的。韓都衣舍的每個小組成員都懂經營指標、懂毛利率、懂轉化，小組在營銷的同時，更加關注在公司內部增加關心經營，有經營意識的員工數量。在賈鵬看來，韓都衣舍的這種小組裂變，更符合馬斯洛理論，從生存、到歸屬感、再到成長為掌門人，也就是品牌負責人。韓都衣舍的品牌發展也是以小組制模式產生發展壯大的。他談到，正是這種產品小組的特殊結構，導致了從下而上做多品牌的愿望很強烈，并且得以持續。
柔性供應鏈體系的運營 作為互聯網品牌，考驗的是企業的快速應變能力，對于服裝行業來講，就是快速追單能力。韓都衣舍對于柔性供應鏈系統又有哪些探索呢?韓都衣舍生產中心總監王廣頌解密了韓都衣舍的柔性供應鏈體系運營。據王廣頌介紹，韓都衣舍的供應鏈體系建設始于2008年。他把韓都衣舍的供應鏈系統進化過程分為4個階段：第一個階段是1.0的單品牌階段，從2008年到2011年，開始搭建供應鏈，主要實現了兩個結果：第一，在小組結構下不斷完善自己的執行力，快速反應決策能力，信息的共享暢通。第二，解決生產類專業化問題。第二個階段是2.0的多品牌，從2012年到2013年，公司從單一品牌進入多品牌的戰略。反映在供應鏈上就是它的兼容性。王廣頌首先將大型的類目劃分組，整個組的結構以類目為基礎，以品牌為輔的組織架構做類目調整。其次成立小微供應鏈，專門服務于小品牌。第三個階段的3.0階段，從2014年到2015年，王廣頌做了兩件事，一件事就是內部建立了藍軍，在市場競爭中保持不敗地位，另外一個是對外開放形成供應鏈平臺。第四階段是2016年開始的4.0時代，主要著眼于互聯網時尚品牌的生態系統建設。王廣頌認為，要完成的任務是供應鏈的核心全面升級優化，對整個韓都衣舍核心的供應商做到從機械化向自動化跳躍的過程，要求設備的能力能夠促進產品的標準化和效率的提升，來取代機械化對熟練工人的依賴，也能保證產品的品質。在這個過程中，韓都要做的就是服務供應商，幫助其進行升級。其次是流程優化，韓都衣舍開始研發自己的商業智能系統，建立在大數據之上的智能系統，能夠最大限度地優化流程。第三是打通客戶和供應商的利益關系。王廣頌總結道韓都衣舍的供應鏈系統就是一個資源整合過程，將各方面資源最大限度地整合到一起，讓它發揮最大的效用。這是韓都衣舍品牌孵化過程也是韓都衣舍的成長史，作為完全生長于互聯網的企業品牌，胡近東談到，韓都衣舍有一個夢想——要為中國貢獻一流的互聯網品牌。首先要做互聯網的第一快時尚;第二要做中國領先的時尚品牌孵化器;第三要做時尚品牌成長的升值系統，成為具有全球影響力的時尚品牌營銷集團。韓都衣舍正在向著這個方向努力。
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