從建言看企業興衰
來 源：復旦商業知識發表日期：2016-10-14
在競爭日益激烈的商業環境中，員工的創新性想法和建議對企業的生存和發展十分重要。員工建言作為一種＂挑戰現狀＂的行為，有既定風險，也會帶來潛在收益。
為了避免那些必然存在的風險，而選擇回避那些看上去微不足道的建議，往往會讓企業走上不歸路。諾基亞抱殘守缺，最終衰落；而依靠建言機制，豐田從員工洞察中汲取了大量新機遇；小米選擇讓員工獲得建言的“自驅動力”，為產品革新和客戶服務提供了不竭之力。
諾基亞：霸主的敗局
曾經的手機霸主諾基亞就是因組織沉默而死的。2007年，智能手機之戰剛剛打響，諾基亞幾乎占據著這個市場的半壁江山（49%）。然而，技術的快速更迭卻將“老派”諾基亞遠遠甩在身后。它錯判大勢，固執地將主要精力投向硬件設備，忽視了軟件開發和服務，最終頻頻遭遇滑鐵盧。
在頹勢初現的時候，諾基亞的中高層卻選擇了閉口不言，甚至“報喜不報憂”。后來，通過研究者對76名諾基亞的中高層、工程師和外部專家訪談，外界才得知，當時恐懼的情緒已經蔓延在整個集體中。高層畏懼外部的競爭者和股東，拒絕公開承認技不如人；中層則害怕因為業績低下而被炒魷魚，擔心如果指出存在的問題，會惹怒上司和同事，不敢直言不諱。
一個典型的中層訪談案例：開會時，高管設置了一個明顯不合常理的完成期限，但一想到要指出這個問題，這位中層管理者就心跳加速，所以他選擇了保持沉默。有時候，明明是中層出了問題，他們卻不向上級反饋，認為“報告了也于事無補”。諾基亞就在這樣一個自欺欺人、上不通下不達的窘境里走向了衰亡。
豐田汽車：創意工夫提案
豐田汽車曾提出“創意工夫提案制度”，對每個員工建議設置500日元到20萬日元不等的獎金，優秀建言者的頭像會被永久貼上豐田公司的“光榮走廊”。結果，豐田公司在40年間收到了超過2000萬個提案，其中99%被采納。
豐田的創意提案制度強調領導者的參與性和問題的精細化：首先，領導者要對員工進行培訓，告訴他們什么是真正的問題；其次，提出的問題具有較強的可行性，員工不需要面對“怎樣增支減收”之類的宏觀問題，而是具體到“機器之間隔幾米能使操作者少走路”“左手應該拿工具還是拿加工半成品”的實操問題；最后，員工不參與工資、考評等領域的建言，以免引起爭論與攻擊。
豐田的建言激勵機制帶來了海量提案，此時，管理層的及時回復就成為了影響建言可持續性的關鍵因素。互聯網時代，領導者可以充分利用社交網絡與員工進行實時互動，鼓勵員工積極建言。例如，海外不少公司利用Yammer等企業社交網絡服務工具，匯總同事們在所有企業應用程序中的活動，Yammer用戶還可以對所發表的內容進行關注和點贊。
小米：全方位參與感
小米在品牌營銷上的“參與感”策略一直引人注目，它讓用戶參與到產品研發和市場運營中，從而在社交媒體上快速引爆口碑效應，這是小米保持產品活力的秘訣。用戶在潛移默化中成為了建言獻策的員工，而員工也成為小米的忠實用戶。小米是怎么做的？
第一，小米采取了扁平化管理的組織結構。7個核心創始人——部門leader——員工，每個創始人帶領一支團隊，團隊結構“碎片化”。有些項目小組，2-3個人長期負責改進一個功能模塊，他們還有充分的自主權，向上級反饋時不需要經過層層匯報，這省去了很多無效的溝通。
第二，小米沒有考核制度，而是以用戶反饋代替KPI和績效考評。每周的更新版本中，用戶票選最受歡迎的更新程序所對應的開發工程師會收獲“爆米花”獎。小米的員工在工作中尋找意義，不盲目跟隨老板的“拍腦袋”決策，通過真真切切的“參與感”獲得自驅力。
在小米，無論是員工還是用戶，都是“品牌打造者”，相較于“觀眾”與“參與者”，“品牌打造者”更添“主導”意味。企業需要先讓員工感受到，他有能力也有權力改變周遭環境，再讓品牌名片與個人名片緊密關聯。
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