“阿里”的生態，協同而非協作
作 者：錢麗娜 來 源：中國經營報發表日期：2014-08-25
背景：“爆款”引發小二腐敗，淘寶銷售品種單一目標：對外建立多元化的商品生態結構，對內建立開源的生態組織，讓業務協作和發展目標自下而上地形成。
手段：改7個事業群為25個事業部，改變單一的以銷售業績為指標的考核模式，促進生態系統的發育。從7個事業群改組成為25個事業部（BU），阿里巴巴只間隔了半年的時間。但是25個事業部的設置卻是為了“一個阿里”。無論是“7”還是“25”，在阿里巴巴的設想中，最后都將歸結為“1”。“一個公司”“一個生態系統”才是阿里巴巴組織架構調整的真正方向。“25個BU只是一個數字，可以是35個，也可以是15個，這些看起來有點超出一般管理常識的數字打破了傳統企業管理BU的方法，倒逼人們去思考一個企業內部該用怎樣的方法去協同才能適應互聯網時代的發展。”阿里巴巴首席戰略官曾鳴這樣解讀這次組織結構變革的意義。
像個“帝國”，就該拆分 一直以來，淘寶的“爆款”一直是拉動業績增長的重要引擎，但是淘寶管理層在2011年春節后已經感到這個業務模式有問題。“爆款”依賴的基礎是低價打折。但是打折會失去效用，消費者等“爆款”，等打折，商家有點“逼良為娼”的感覺，不搞“爆款”就活不下去。在一個生態系統中，當只有“爆款”這個單一物種表現活躍時，它就像個有害物種侵蝕到了其他物種的生存空間，進而影響整個生態系統的良性發展。管理層的擔心還不止于此。淘寶小二的學習意愿因“爆款”而降低。因為小二只要搞個活動，給流量，拉幾個頭部賣家就能搞出“爆款”完成業績指標。小二要選擇有“爆款”運營能力的頭部賣家，頭部賣家希望有更多的流量資源支持，小二手中有流量資源，腐敗就此產生。憑著直覺，阿里巴巴感到淘寶越來越像個帝國，淘寶小二仗義行天下的味道在改變，于是毅然決定拆分淘寶。但是怎么拆真到2011年淘寶動真格反腐之后，管理層在反省中發現很多問題就出在機制上。機制問題的表現在于小二控制的資源太多。但是小二怎么會控制那么多的資源呢?原因就在于“爆款”運作簡單，拉動業績強勁，也便于業績考評。問題的核心終于找到，原來這與公司業績考評只看GMV（自身交易總額）的指標有關。但是如果不看GMV，又有什么可替代的指標不再讓問題重犯呢？一時間阿里處在一個黑障區。
“人類”組成的生態鏈 在當年針對賣家“雙12”的促銷討論中，在雙百萬（2012年，馬云在公開場合提出了雙百萬的KPI——100萬賣家和100萬銷售額）和GMV之間，大家不約而同地傾向于雙百萬的指標，經過一段時間的反省，大家已經不再有“爆款”的思路，而是要去尋找“小而美”的賣家。當年“雙12”的活動結束之后，那些“小而美”的賣家也有了優異的表現，阿里 從中看到了變革的希望。市場的結果告訴阿里，搞一個完善而又多元化的生態系統是一條可行之路。2012年底阿里提出搞“四化”，即市場化、平臺化、生態化（物種多元化）以及數據化，這“四化”是把阿里的生態系統和中國電子商務生態系統逐步建立起來的一個最主要的方法，也是自2007年以來阿里內部探索、實驗、創新、犯錯積累下來的一些心得的提升。2012年7月阿里進行過一輪組織架構調整，將公司劃分為人稱“七劍”的七大事業群，按照規劃，阿里巴巴B2B的中小企業，將通過淘寶、一淘、天貓、聚劃算，與消費者對接起來，阿里云則在打通底層數據中起到基礎性作用，最終形成一個有機的整體——從消費者到渠道商，再到制造商的CBBS（消費者，渠道商，制造商，電子商務服務提供商）市場體系，以“全面提升集團對企業用戶和消費者的服務能力”。如果想在外部推動一個生態系統的發展，公司內部必須做根本性的調整，來嘗試互聯網時代組織的運營方法，所以“七劍”的建立只是阿里組織變革中嘗試性的一步,半年不到，阿里決定再一次作調整，而這輪調整最根本的思想是“全面提升公司文化和組織形式，以適應快速多變的外部環境，通過自下而上的方式讓公司內部的決策機制、資源分配體系、溝通協調機制能夠去模擬一種生態系統”。模擬生態系統，這是一個抽象而又難懂的指令。阿里人有些茫然，雖然請生物學家和環保專家來公司講過自然界的生態系統，但是人類組織和動植界的生態鏈還是有所分別。雖然員工們在理念上認同，但是操作起來舊有的慣性卻成為極大的阻力，在變與怎么辦的掙扎中，在近兩個月的時間里，阿里的員工把周邊所有能開會、能吃飯的地方都變成了溝通的場所。大家不停地在問，下一步該怎么做，我要做什么，其他人做什么，在一起又能做什么，哪些地方會有沖突，怎么避免沖突和資源浪費……一個問題引出另一個問題。“生態系統的不確定性帶來的最大價值就是它能給你驚喜，很多東西水到渠成突然就發生了。”曾鳴曾經在管理雜志發表過對組織調整的想法，令他沒有想到的是，阿里的動作非常快。2012年底當管理層決定再次進行組織調整時，一個多月之后，具體的BU劃分就出來了。這次的變化能夠如此神速是因為全體阿里人經過“七劍”的鋪墊，半年的迷茫以及小而美的創新所帶來的突破之后，人們意識到一定要做改變，而且已經有人在改變中做出了樣板，大家對“變”這件事已經達成共識。25個BU中很多都是新組建的。新BU組建集結開會時，起初幾天根本找不到生態化發展的解決方案，但是大家還是堅持開會，甚至到別的BU去開會，因為“你的命在他手上，他的命在你手上。”曾鳴這樣描述當時的情形。在這些討論中，有兩個核心問題凸現出來，一個是淘寶小二到底做什么。因為原先小二都有成熟的運營手段，知道自己是做活動的，但是未來做什么就不知道了。管理層可以自下而下地跟他們說要建立一個運營的生態系統，未來讓賣家自運營，小二的作用主要是支持，但是一線小二得知道具體怎么操作，要找到自己干活的方法?第二個問題是淘寶的SNS化。淘寶做了幾個SNS化的產品，但究竟哪個更好，眾說紛紜。但這個問題突然也不是問題了。神奇的變化出現在第三天的討論中，突然全體人員集體簽字畫押認可了一個產品，說這是大家共同的理想。而以往的討論方式是領導分別跟各個部門開會，有沖突時拉架，但現在一步到位，自下而上的形成合議。高強度的討論持續了一段時間之后，幾個BU很快就形成了思路，略有方向感，各個BU之間的相互呼應已經形成了一條隱隱約約的主線，這讓管理層頗為驚喜，大家也有了信心，認為這條路是對的。這條主線就是，一種類生態化的協同方式在阿里內部開始有了苗頭，生態系統的魂下沉到了基層，不再是管理者命令式的決策，而是自下而上地達成共識，一些框架和運作機制也初步梳理出來。阿里人對生態系統的認識首先是從互聯網的特性出發的。一個好的生態系統一定是仰賴于一個非常簡單易用的平臺級產品。如果用計劃經濟的方法去管理、設計、分配資源，不但效率低而且也會產生諸如腐敗之類的衍生問題。此前淘寶在反腐中發現，運營模式中的問題在于人工過多干預流量分配，而采用市場機制，通過系統和機器學習的方法讓市場、平臺和 系統去做賣家與買家的匹配是幫助生態系統發展的一種有效手段。當用市場化的手段去培育平臺時，自然而然地會帶來差異化和小而美，各種稀奇古怪的需求在淘寶上都會被滿足。新、奇、特將會重新成為淘寶最主要的客戶價值，物種的多樣性能夠豐富的展現出來，實現個性化的匹配，而不再都是爆款、標準化產品和統一的服務體驗。生態系統是個生生不息的演化互動過程，這中間有弱肉強食，有食物鏈的上游、中游和下游，也有互補，阿里將這一切都交給生態系統自己去摸索演化。
“自組織”轉起來 讓25個BU步調一致地行動起來，如果在傳統的工業經濟的范式下去思考這一問題，復雜的協作必然會帶來效率的低下，但是如果在信息時代用創新的方式去考慮，阿里最大的挑戰，也即最大的創新就是如何突破效率的邊界，提高效率的無邊界曲線。曾鳴在組織內部多次講，阿里不是“協作”，而是“協同”。“協作”是自上而下的命令，“協同”是先有“同”才有“協”，即當大家有了共同的使命和方向之后不再依靠行政命令，而是自然而然地同步起來。曾鳴反復強調的是，不要去想BU怎么運營，因為支撐各個BU的共同的東西是很難找到的，說不清也道不明白，把BU的共同點和協同機制梳理清楚，比讓每個BU用傳統方法運營要重要得多。但是生態鏈所需要的“協同”究竟是一番怎樣的情景呢?“我們要讓整個系統變成一個‘自組織’轉起來，有自己的能量，有自己的協同方式，就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛星體系，有這樣一種內在的能量去讓它更好的運作。”曾鳴用了這樣一個形象的比喻。2013年年初，淘寶共享平臺做了一個運營匯報，共享平臺的同事提出一個基于互聯網的開拓性思路，就是做“內部開源”。開源之后，所有的部門都有機會去創造適合自己的業務發展模式，而不再受制于行政體系和部門地盤的約束。大家找到了互聯網企業的運營方法而不是管理方法。這個開源的思路在之前一年多的時間里經過反復的沖撞和取舍才得以成型，可以在根本上解決BU跟平臺，垂直業務跟平臺之間永遠理不清的沖突。不分你做我做，而是大家一起來做。“開源”雖然得到認同，但是在操作中并不是一帆風順的。因為生態化的運營，開源、共享以及開放會帶來很多不同的意見，這沖擊著管理者和員工的神經。管理層起先不知道如何應對“神帖”，有時“神帖”會涉及公司基本的價值觀和基本的做事方式。這時所謂的傳統管理權威已經不存在，對領導者也提出了新的挑戰。管理層決定不刪帖，不事后追究員工責任，這幾個基本底線確立之后，時間一長“神帖”自然而然就少了。因為這些渠道把原來摁住的問題像開啟高壓鍋蓋那樣釋放出來，員工有了更好的辨析，看誰說話更靠譜，“因為時間是檢驗一個人的信用的非常好的緯度”。在開源之前， 阿里曾經流行 “水簾洞” 的說法， 對外的工作是為了完成KPI， “水簾洞” 后的事才是各部門真正想做的事， 這也是阿里的特殊之處。 水簾洞有好處， 也有壞處， 有不少小型的創新項目就是在 “水簾洞”里長出來的， 而且阿里特別強調自下而上的草根力量， 鼓勵野蠻生長。現在阿里把 “水簾洞” 里的東西也放在了平臺上， 讓內部競爭更加公開透明， 大家的心態變得平和起來。內部開源的思路在于共享共建，一切皆透明、公開、可討論。垂直業務之間的協同最重要的是避免競爭關系。曾鳴曾經為天貓和淘寶之間的競爭關系頭痛不已。天貓要獨立發展，建立自己的商品體系和制度，但如果這套體系跟淘寶完全割裂，又是非常不合理的，因為消費者就變成在兩個體系里尋找商品。但是如果硬是讓兩者變成一套體系，不僅技術難度大，進展也會緩慢。天貓的訴求是快速反應，而作為平臺的淘寶的訴求在于完整性和穩定性，所以傳統方法解決不了這個矛盾。不僅淘寶跟天貓有矛盾，就是聚劃算跟天貓也有業務沖突。但是當提出協同的思維之后，領導層給各BU放權，由各BU自己掌握基本原則慢慢磨合。結果在這種動態磨合中，未來的業務設計也日漸清晰，淘寶未來奔著“小而美”而去，天貓成為品質保證的商城，淘寶集市做的都是天貓團隊不做的事情。垂直業務之間的邊界越來越清楚，水平跟垂直之間的關系也越來越清楚，格局打開之后迎來新氣象，公司管理層不再為有業務競爭關系的BU打架而出面協調，這一結果讓管理層很興奮，雖然道路漫長，但畢竟能走通。
培養優秀物種 在這一輪的組織架構調整中，阿里希望給更多的年輕人擔當一線職責的機會，內部大輪崗，也對人才進行了大盤點。這一作法不再讓年輕人等棱角磨光時再爬到高層，公司扁平化之后，每個人都能找到適合的舞臺綻放光彩。此外，阿里還花很多時間建立內部的人際網絡，一個先進的理念一定要有一個先進的產品來承載，傳統的管理軟件已經束縛了組織，阿里自己在摸索一套互聯網化的內部辦公體系，之后會考慮逐步把這套體系跟外部的客戶服務體系打通。阿里公布這個想法之后，員工都知道公司要用一種SNS化的互動方式跟員工交流、互動、考評，讓信息透明、分享。SNS考評的好處在于，傳統的考評往往依據老板的評價，而現在的員工考評都體現在SNS網站中，由同事們來評價一個人的能力、業績和團隊精神，就如同買家給賣家的評價。這種評價是持續不斷的，可以從年頭考評到年尾，實時互動反饋，數據完全可視化，管理層可以據周邊人的評價來得出一個員工真實的評價，這會從根本上提升集團的效率，也讓黑馬不再隱藏在人們的視線之外。阿里巴巴的組織變革是把幾種組織變革的方式融合在一起，既有傳統的事業部制，也有矩陣結構。由于后臺資源共享，每個垂直BU都會和平臺BU之間有一個節點。這是一個有機的結構，可以快速適應商業模式的變化，響應客戶需求。在這一開放型的組織之下，員工和客戶的邊界將來也會變得越來模糊，客戶也會像Linux開發那樣，成為阿里巴巴組織知識的貢獻者和利益的創造者。在這一組織變革中，阿里最大的難點在于把事業部之間從原先的競爭關系變成合作關系，只有內部協同才能提升對外部客戶的響應速度。阿里的管理層盡量避免使用過去單一的營業額考核的方法，也摒棄對各個事業部業績排名的做法，因為一旦指標或是考核方法用錯，組織變革的目標將無法實現。在一個強調合作的企業中，競爭性指標要慎用。一旦管理層有偏向，有重點扶持對象，組織以后就會面臨失衡的風險。在這類組織中，解決部門合作的最好的辦法就是管理民主，讓部門之間充分討論，暢所欲言，讓決意由下自上的生成。在組織變革的過程中，建立內部學習共同體是非常重要的。外腦的知識可以借鑒，但他們不是變革的主角，要充分利用員工的知識和特長。阿里有這樣的認識，新知識和新的商業模式并不能來自一個人的智慧，只有借助學習共同體的討論碰撞才能激發出新的智慧成果，但前提是大家愿景清晰，都想為企業作出貢獻。阿里今后還將面臨考核和激勵機制設計的挑戰，因為在共享的機制中，你中有我，我中有你，成本、利潤以及績效評定很難再歸類到某個單一的事業部或是某個個人身上。
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