互聯網焦慮癥：如果我們不革命，早晚會被別人革了命
作 者：秦姍 來 源：中國企業家發表日期：2013-12-06
2013年5月，深圳。馬云、沈國軍、郭廣昌做了一個大膽嘗試，成立中國最大互聯網物流公司——菜鳥網絡。通過大數據的采集、生產和應用，菜鳥能夠讓2000多個城市的網絡交易在24小時內送貨必達。
事隔不到6個月，上海。全球第一個互聯網保險公司誕生。這家由阿里巴巴、騰訊和平安保險合資組建的眾安在線財產保險股份有限公司（眾安保險）宣告正式啟動。
11月硅谷，蘇寧美國研發中心暨硅谷研究院正式成立。這一年，傳統零售商蘇寧以土豪的節奏，向“互聯網公司”加速變形：8月底推出“一體兩翼互聯網路線圖”，明確互聯網零售方向；9月正式上線電商開放平臺——蘇寧云商；11月戰略投資視頻公司PPTV聚力。
馬云、張近東、郭廣昌、沈國軍們，在時代演進、中國經濟轉型的新變局中表現出驚人的勇氣和冒險精神。他們是本年度中國企業家中最具影響力的企業領袖。
不過，他們正邁入“新戰國時代”，互聯網出現了一次“大拐彎”：渠道變革、產品序列擴張和品牌價值的概念都重新定義。所有終端設備都成為智能中心，商場正在消失，教室正在消失，紙質書正在消失。關鍵是，用戶主權重新界定，他們不僅僅是消費者，而是參與到產品生產流程當中。舊世界被顛覆，新世界秩序還未建立。手機成為砸碎枷鎖的鐵錘，從消費端到渠道，再到生產制造環節；從實業到金融，沒有一個行業能躲過大潮席卷。
“如果我們不革命，早晚會被別人革了命。”幾乎所有受訪企業家都如是說。為了避免“昂貴的失敗”，大公司冒險進入未知的非舒適區，進行血淋淋的左右手互搏。
焦慮隨之而來。擁有全球零售業最先進的物流體系和最優秀的IT技術的沃爾瑪曾經是行業先驅。當其遇到亞馬遜，由于房租、員工、存貨成本等原因，實體店從先天優勢淪為先天劣勢。2012年，沃爾瑪成為重癥焦慮患者，勞資關系緊張、高層腐敗、性別歧視等舊疾復發。就在它信誓旦旦宣布“拋棄1萬家店面和2.4億名客戶的做法是愚蠢的”、“試圖把在線業務看成徹底獨立的業務的想法是錯誤”之時，移動購物已經更加兇猛，支付寶錢包、微信、Square，移動購物都在殘酷地瓦解這個帝國。
“控制和權威都失去了意義。”俞敏洪說。他看到余額寶僅月余規模就突破了1000億，在中國十多年基金歷史上，同等規模基金從未出現。主動擁抱、半推半就還是抗拒變化？無疑是全球所有大公司的艱難抉擇。
中國商業史由企業家群體在集體焦慮中創造
美國塔夫茨大學醫學院精神病學教授加米博士兩年前寫了一本書，叫《一等一的瘋狂》，書中主題是，歷史是由偉人以及他們的精神病創造的。而商業史，同樣由企業家群體一次又一次焦慮所創造。中國企業家群體更是在焦慮中成熟。如果沒有歷史上第一次的有關產權焦慮，沒有今天聯想、美的、TCL等一線公司今日的輝煌。企業家群體第二次焦慮是技術恐懼癥。它們遭遇GE、微軟、豐田、索尼、諾基亞、三星等世界級企業修理，對手試圖讓中國公司相信：技術天塹幾乎無法逾越，掌握在別人手里的專利猶如一堵打不穿的銅墻和一條要命的絞索。
如今的挑戰，更具有普世意義。在《一等一的瘋狂》里，精神學教授認為，抑郁、焦慮事實上能提高患者素質，讓他們更富有創造力、現實感和韌性。實驗中，焦慮者更清楚自己控制局面的節奏。逆勢而為的雷軍曾長久的思考。當他創建小米時，他找到生存方法論——專注、口碑、極致和快。憑借于此，小米已經成為中國最大的手機制造商。周鴻祎因為恐懼、焦慮，不停地挑戰大公司而最終成為市值100億美元的大公司。張朝陽因焦慮而抑郁，依賴于一次次單點突破，打造出娛樂江湖雛形，而馬化騰的焦慮讓他擁有超過6億用戶的微信。
那些一線的故事，是這樣發生的。
天貓PK紅星美凱龍：家居電商化還需五六年？
天貓新業務部總經理郭大路完全沒有想到會發生這樣的沖突。
10月22日，為了準備雙十一，天貓召開了家居行業動員大會。家居品類因其單價高，成交金額大，本來是天貓今年重點關注的藍海品類之一。在這天之前，天貓和品牌廠商都處在進攻之前沖鋒號吹響的昂揚狀態。天貓鼓勵廠商大規模安裝支付寶POS機。而為了爭取更多推廣資源，廠商紛紛刷流量作假，動員大會上，很多廠商簽署和宣讀了銷量過億承諾書。
同一時間包括紅星美凱龍在內中國家居協會正在召開管理委員會。會上同樣群情激奮，“大家集中討論了這件事，都覺得（天貓）這個做法不對。大家形成了一個會議紀要發出去了。”紅星美凱龍董事長車建新回憶。紀要很簡單，關鍵詞是“抵制”：家居賣場嚴禁商戶以任何形式在賣場推廣其它電商線上的雙十一活動；嚴格查處商戶使用天貓POS機給線上做銷量；嚴禁商戶為其它電商線上訂單送貨安裝。這實際宣告了天貓家居O2O的失敗。
此為傳統零售業與電子商務又一次戰役，暫時看不到誰是贏家。天貓之后表示“把我們擋在外面沒有任何意義，別把消費者和互聯網趨勢擋在外面”，這句話的意思是說，家居賣場的舉動是在逆勢而為。
車建新今年47歲，溫文儒雅，但當他在公司走廊走過，從員工的反應中亦能看出來他在公司的威嚴。他20歲開始創業，磕磕絆絆地將紅星美凱龍打造為中國高端家居賣場品牌。
對于這場風波他表現得很平靜，認為自己的心態完全開放，并沒有抵觸與任何一家互聯網公司合作。“這不是新勢力和舊勢力。”他解釋道，“這是一種不公平，天貓到我們的場所安裝它自己的POS機，這相當于在挑戰我的底線。你認為合理嗎？不正當的事情就要糾正過來。”
車建新自稱早已擁抱互聯網。他的手機上裝有微信，和群里的朋友互動并不積極，別人邀請他加為微信好友時他有一絲慌張。他說，“我觀察互聯網有10年了，認真思考也有5年了。”去年，紅星美凱龍抽調人手，上線了自己的官網——紅美商城，幾個月后這個項目停下來。
車建新這樣解釋企業決策的判斷標準，“家居賣場宣傳窗口大多是都市類報紙。我線下賣家居，登半版廣告人流量就全來了。但是紅美商城上線，我登了半版廣告，發現銷量和點擊量很低。這證明我們做中高端家居，線上購買方式不行。”
在車建新看來，2013年線上中高端銷售不會超過30億，但線下中高端總量起碼有5000億。
“家居行業完全能夠實現網絡化還得需要五到八年。”車說，“應該先從更有網購習慣的年輕用戶著手。”今年4月紅美商城更名為星易家，要做時尚家居網站，線上的宜家。電商業務新掌門王琦琦來自紅星美凱龍線下體系，他同時是紅星美凱龍華中、華南大區總經理。
有不愿具名的電商行業人士認為，車建新思考方式還局限在傳統行業經驗中，“只是負隅頑抗。你不玩，總有人找到新玩法”。今年雙十一前夕立邦漆等六大家居品牌成立江湖同盟會，覆蓋地板、油漆等六大品類。江湖同盟會通過聯合網絡專題頁面，通過站外+站內聯合推廣的模式，整合客戶資源，線上線下對接，甚至通過游戲植入推出江湖卡，推廣爆款，實現娛樂營銷。“這種方式也有可能不成，但至少是用互聯網思維方式想問題。做傳統企業要學習互聯網思維，社會化營銷。”上述電商行業專業人士說道。
不是所有企業家都能像俞敏洪那樣，有勇氣承認可能來臨的命運。
“這個時代對應著新商業模式和新需求，跟不上只能退。新東方一定要變。改也可能是死路，不改一定是死路。我寧可在改的路上死掉。”“新東方的成功靠個人勤奮努力、個人講課能力。但是今天這種能力沒有辦法與互聯網和移動技術結合。我忽然發現過去的成功和未來的成功完全沒有關系。”
張瑞敏等第一代創業者的互聯網焦慮癥
如果不是因為焦慮，海爾集團張瑞敏不會在已經64歲的年紀，開始大談如何互聯網化。實際上，與他交流會發現，他談起長尾理論、Facebook這樣的話題和談論冰箱一樣熟悉。從1999年開始，張瑞敏帶領海爾開始摸索線上業務，并于2000年成立了海爾集團電子商務有限公司。到2012年正式確定海爾的網絡化戰略時，海爾已經歷了13年探索期。
銀泰商業CEO陳曉東對一件事情記憶猶新。“我查查”是一款以條形碼查詢商品相關信息的手機應用軟件。通過這款應用軟件，可以對同一款產品進行比價后再購買。“有一次，我查查做推廣，在銀泰百貨某家店門口掛氣球。我當時恨不得拿一把氣槍把它打下來。”陳曉東說，“移動互聯網沖擊來的太快，太突然的時候，我都想不到該怎么辦。”
后來，陳曉東的解決辦法是在商場內裝Wi-Fi。“用戶不用手抄貨號回家去查了，你說我查查用戶喜歡不喜歡？當然喜歡。商家就是要做用戶喜歡的事，如果因為這個被電商打敗了，那不是電商太強，而是實體店太弱，倒閉關門是自然的邏輯。”一位傳統業朋友請教陳曉東如何在移動互聯網時代順勢而為，他回復，貼近用戶，與時俱進。
馬云也是催化情緒的好手。每年雙十一，天貓都大張旗鼓邀請全國媒體以及眾多傳統廠商到阿里巴巴觀摩當天戰績。11月11日零點那一刻，看著本來空白沉寂的電子屏幕，物流發送指示突然像煙花一樣爆開，以及隨后在第一分鐘的成交額，沒人能夠抵抗這種心理攻勢。
如今，面對這種焦慮挑戰的，大多還是第一代創業者。他們曾一無所有，后來擁有了巨大的財富，成為聚光燈下的寵兒。今天，幸運女神在他們肩膀上站的時間是否已經太久了？
車建新在他所著《體驗的智慧》書中提到一個細節，14歲的一個黃昏，他在田埂上遇到一位顫顫巍巍的老人，“那時我是一個木匠”。就是因為這次相遇使他似乎看到晚年的自己，“所以我要改變人生”。
他還提到在新疆出差，從烏魯木齊到庫爾勒，飛機只有45分鐘，開車卻要5個小時。“我堅持坐車，即使別人都勸說兩旁都是不毛之地的戈壁灘，在路上我有一瞬間體驗到了火星的感覺。很神奇。”
第一代創業者的勤勉、毅力都還在，這還能在多大程度推動他的成功？
俞敏洪也再次重復了勵志格言：世界上95%的事情，只要有勇氣和膽量就一定能夠成功。不過今日之局面，會不會是那憑勇氣和膽量應對不了的5%。
有人用一種通俗說法坦陳了傳統企業面對互聯網的精神焦慮：“一個人看著外面的情人年輕又漂亮，挺好，但真讓你拋棄原配娶她，那是非常痛苦的。你要面對情感問題、周圍關系問題，還有法律問題。該怎么辦？”
“很多企業的渠道都合作很多年，算是準內部。如果制造企業通過網絡銷售，價格更低。經銷商怎么辦？它的成本結構沒變，所以他要虧錢。怎么處理這種情感問題？”
傳統組織架構和流程產生的羈絆，不深入商業細節無法想象，改變它，如同結束一段婚姻般痛苦。
中興手機部門曾經為修改UI（User Interface軟件的人機交互、操作邏輯、界面美觀的整體設計）的一個字體設計，討論了半年還沒有結果。研發人員認為，這是很簡單的功能修改，但是涉及到運營商需求定制，必須立項。
“這是傳統公司的普遍問題。這種企業內部流程都是根據傳統業務流程設計和運轉。”淘寶“小二”風虎說。即使海爾做商城十多年，剛剛和天貓合作時，也面臨著類似困擾。天貓開店需要授權書、保證金之類，海爾當時消費者保證金是一萬元，但即使一萬元在海爾的流程也很難走。在海爾剛剛試水電商初期，這一萬元報不出出處，最后是海爾業務人員個人先墊付解決了這個問題。
對于產品的思考方式也不同。比如某種飲料產品現有包裝規格為500毫升90元，在做線上銷售時，可能先做250毫升賣50元，過一段時間再生產600毫升100元銷售。這兩次新包裝測試會有很好的收效。互聯網銷售邏輯是，消費節奏相對更快，必須降低消費者了解成本。完成第一次銷售之后，廠商要維護他們，使他們成為固定客戶，要考慮給他們更好的優惠。這是網絡銷售的典型案例，不過現實中，廠商最初都不會重開產品線，而是用線下商品放到網絡銷售，互聯網只有渠道功能。
只有當網絡銷售額超過預期，傳統企業才會真正考慮互聯網除了渠道功能之外的可能性。海爾最終變革也源于此。2012年3月，海爾旗下的某款電視在天貓活動中一天銷售超過5000臺，在內部引起很大反響之后，海爾網絡化變革才真正被認真考慮。而它此后在天貓做預售以及C2B定制都取得了不俗戰果。
例如預售，有很多細節。假設開始售價為2000元，海爾會預設達到1000個訂單時可以下調售價，因為當后端組織物料、供應鏈管理達到一個規模，成本會發生變動。而且消費者對于冰箱功能和外觀都有選擇空間。整個銷售過程都是動態的，原有生產方式沒有辦法做到這一點，因為所有的廠商都害怕庫存。
“以前所有品牌內部管理和銷售方式都是為了追蹤錢，是賬期，是財務費用。到了未來，核心思想是，聚焦在訂單上，消費者身上，圍繞訂單的履行給消費者好的體驗，這就是供應鏈和銷售渠道改造的指導方法。”風虎說道。
面對沖擊，傳統產業并非僅僅束手待斃。陳曉東說Wi-Fi不是白裝的，“Wi-Fi系統后面是數據搜集和挖掘。消費者停留時間，是否試穿，購買決定過程，這些在傳統環境中都是被忽略的。但是通過系統分析，再匹配其它數據，很容易獲得用戶消費習慣。這是以后競爭的關鍵。”
這還不是互聯網沖擊最深刻的層面。
互聯網時代是產品與用戶重新崛起的新世界，產品與服務能讓用戶尖叫，就能影響市場格局，突出者是小米和360。而雷軍和周鴻祎，因為公司業務的競爭，吵架也吵出了半部互聯網恩仇錄，但關于互聯網時代如何成功，二人的思路卻驚人一致。
雷軍說，美國的賣鞋網站Zappos能夠以8.47億美元出售給亞馬遜。這家網站承諾用戶買鞋后4天內送達，但實際隔天即到，甚至會給買一雙鞋的用戶寄三雙鞋試穿，把不合適的寄回來，這都是免費服務，他們最核心一點做到了讓用戶“WOW”的驚嘆一聲。
周鴻祎的例子更直白。“我買瓶礦泉水打開喝到了，這叫體驗嗎？這不是體驗。如果礦泉水瓶子，裝的是茅臺，這叫體驗，體驗是超出預期。”
雷軍感嘆，“中國的商業服務水平還是非常之低，只要我們稍微動一點點心就能打動消費者。”
“中國的商業進程完全不同。工業革命還沒有進展到最終極時，互聯網革命就來了。所以兩種變革力量會疊加起來，共同影響。”郭大路說，這無疑將會產生更大的挖掘空間。
最后，聽聽《精益創業》作者埃里克·萊斯的建議吧。以下幾點已成為越來越多的大公司在移動互聯網時代的內部創新指南。其一，推出極簡原型產品；其二，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向；其三，如果產品不符合市場需求，最好能“快速而廉價地失敗”；其四，如果產品被用戶認可也應該不斷挖掘用戶需求，迭代優化產品。
互聯網焦慮，或者說移動互聯網焦慮，正是當前商業領袖們面臨的最重要議題。
本文關鍵字：互聯網
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