看小天鵝如何絕地翻身

　　導讀：在增長瓶頸和行業困境面前的不同表現，決定著企業擁有不同的未來。當你的競爭對手在琢磨如何做好五年之后的市場時，你必須做出十年的規劃才有可能在未來打敗它。

　　美國作家馬克·吐溫這樣抱怨道:“我往往是機會離去的時候，才知道這是機會。”沒錯，這是因為機會常常掩蓋在危機的身后，如今中國家電公司正面臨著新一輪大考，當“以舊換新”、“家電下鄉”兩大國家激勵政策陸續步入退出通道時，步履維艱的家電公司即將遭遇新的增長瓶頸。

　　面對一個日趨飽和、競爭殘酷的市場如何突破天花板?“激活存量市場將決定著小天鵝未來發展的商業空間。”48歲的小天鵝總裁柴新建若有所思地說。1996年，在法國洛林高等理工大學取得博士學位后，柴新建來到小天鵝，15年中，他歷經中國家電業的種種艱難時刻。他認為，中國家電業面臨著原材料成本上漲、市場需求減緩、增速放慢等壓力，一旦家電下鄉政策退出，一些純粹依靠政策發展的企業可能很難存活，壓力會比較大。

　　數據顯示，從上個世紀90年代中后期開始，中國有競爭力的洗衣機品牌逐漸從80個減少至7個。事實上，這不僅僅是中國家電公司的困境，全球家電巨頭也面臨著新的洗禮。最新消息顯示，美國惠而浦表示，該公司將裁員5000人，同時關閉位于美國阿肯色州的一家工廠，并將位于德國的一家工廠轉移至波蘭，此外還將削減600萬臺家電的產能。而惠而浦的主要競爭對手伊萊克斯則表示，計劃每年削減大約7.7億美元的成本，由于需求的普遍下滑，正在對所有地區的員工數量進行評估，可能進行裁員。所有這一切的原因皆是全球家電企業市場需求疲軟和成本上升。

　　“在增長瓶頸和行業困境面前的不同表現，決定著企業擁有不同的未來。當你的競爭對手在琢磨如何做好五年之后的市場時，你必須做出十年的規劃才有可能在未來打敗它。”柴新建說。

　　“早在2002年，我們就已經開始了有關物聯網洗衣機的研發，那時候物聯網的概念還并未為大多數人所知。”柴新建介紹，2009年1月，美國白宮發布了《經濟復興計劃進度報告》，宣布未來3年以內投資40多億美元推動統一智能電網工程。“那一年，我們將上千臺的‘物聯網洗衣機’運往美國，配合美國國家智能電網的相關項目測試，另一方面和傳統洗衣機對比試銷。它們是目前全球唯一一款真正進入商用的物聯網洗衣機。至今，出口美國的物聯網智能洗衣機已累計超過萬臺，而今年，終于將開始形成大規模銷售。”柴新建認為，“這意味著小天鵝的前瞻性研發終于開花結果。”

　　前瞻性研發

　　1996年，柴新建來到小天鵝后，第一項工作是負責“水流振動噪音”的研究小組，即攻克當時整個行業的技術難題：降噪音。這個小組有4個人，一個老師傅，兩個剛畢業的大學生，組長是柴新建。在柴的帶領下，小天鵝技術攻關開始呈幾何方式裂變。公司申報的國家專利，從1996年的兩項上升到后來每年200多項，隨后，柴新建迅速被任命為公司副總經理，分管技術。

　　“大約9年前，小天鵝開始布局物聯網，專門成了研發項目小組。并與國內大學合作開展有關物聯網智能控制技術的前瞻性研究。那時候，物聯網的概念還并未像今天這樣炙手可熱。”柴新建回憶道。

　　“我們的研發人員會去大量閱讀科學雜志和科學文獻，此外，他們和用戶有非常直接的溝通，我們鼓勵他們多和科學家們進行充分交流，并把實驗室中的創意變成課題，探討商業化的可能。”柴新建說，“小天鵝的研發非常強調洞察力，即洞察用戶的需求，努力將他們的渴望變成現實中的產品。”

　　“比如我們的物聯網智能洗衣機控制系統能識別智能電網用電的波峰與波谷，以及分時電價等信息，一個短信就能遙控洗衣機運行，可以讓衣服‘告訴’洗衣機對顏色、水溫、水量、洗滌劑、洗滌強度的要求……”一位小天鵝的員工說，“這些都是我們經過調研后發現的用戶關心的問題。”

　　在柴新建看來，任何一種新技術都體現了一種商業思想。當然，研發的投入并不是無止境的，有時必須有所取舍，這時研發人員和市場人員就要進行討論，分析創新技術進行商用后的市場潛力究竟有多大。有的產品需要先做模型，然后預測可能獲得的市場份額以及銷售額。“對此，我們有一整套的流程，對所有研發項目進行風險評估。首先評估整個戰略，然后再對項目進行具體評估，風險控制對于研發，尤其是前瞻性研發的意義非常重要。”柴說。

　　2003年，小天鵝物聯網研發小組的論文在美國科技大會上發表。同時，小天鵝還發起了中國洗衣機物聯平臺標準的建設，江南大學物聯網學院的17名研究生隨即進入了小天鵝的研發小組，“我們會從進站研究生中發現好‘苗子’，把優秀人才留在企業。”柴新建說，“小天鵝鼓勵自由創新和吸引各種人才，我們會經常評估研發人員想出來的主意，如果非常好，就會把它上升成為一個研究項目。”

　　最核心的是無形資產

　　眾所周知，源于上世紀70年代末期的中國洗衣機產業，發展之初由于缺乏產品技術和制造工藝，主要從日本松下、三洋、東芝、日立等企業引進。雖然這在短期內解決了行業發展初期的經驗和模式問題，但令國內企業遭遇了“發展擴張迅速，但競爭實力弱”的問題。進入1980年代中后期，洗衣機企業在我國快速擴張，除了西藏之外的所有省市都出現了洗衣機工廠，小天鵝、小鴨、金羚、金魚、水仙、榮事達、申花、威力等一批企業爭先恐后地涌現了出來。“一個總是靠模仿生存的企業是沒有希望的，技術的前瞻性投入與品牌價值的再造才是中國家電企業的惟一出路。”柴新建說，“目前，小天鵝擁有專利超過460項，軟件著作權200多項，沒有一起專利糾紛。”“事實上，中國一些家電企業的研發經費實際上是有名無實，研發上的拿來主義最終導致企業的整體競爭實力的缺失，陷入了缺技術、輕研發、重模仿的成長怪圈。沒有真正屬于自己的核心技術，因此處處受制于人，遭遇貿易壁壘也是必然的。”一位業內人士說，“而另一方面，中國家電業很容易陷于過度營銷、價格戰、利潤率下滑的生存狀態。”

　　品牌是一個企業最核心的無形資產，而這正是中國家電企業乃至中國制造的短板。比如在歐美大大小小的產品差不多都是中國造，但是在價值鏈上，作為生產商，中國企業僅獲得10%—15%，而國外品牌從中獲利35%，分銷商獲利一半。中國企業要想進一步分割這35%的利潤，必須打出自己的品牌。柴新建也認同的是，目前中國家電業碰到最大的瓶頸是在品牌的定位與分析上做得不夠，“一個品牌包涵著企業的文化與精神，是一種文化和生活方式;而一種產品的成功的最好表現是它能夠成為某種品類的代名詞，這些需要仔細花功夫做研究。”

　　他承認，相對于全球消費品巨頭中那些百年老店，等待中國的企業是一條漫長的道路，不是投多少廣告就能做到的事情。“我們洗衣機占到全世界一半的產量，但是消費者并不一定知道這個品牌究竟意味著什么，所以我們在努力做的事情，是要和用戶之間建立一種情感的聯系，只有這樣才是長久的。”最近，小天鵝開始在全國投資500萬尋找老用戶。目前，找到的老用戶中使用時間最長的一臺小天鵝洗衣機來自云南曲靖，用戶是在1979年8月購買的。

　　不過，和用戶建立品牌之間情感互動顯然不能一蹴而就。“營銷教父”科特勒曾說，“全球市場在疲軟，現在稀缺的是顧客。中國的商品過剩，所以大家都用起了最傳統的價格戰，結果銷量沒上去，利潤卻下來了。”“中國產品要在全球賣個好價錢，逐步建立起品牌需要一個過程。不過，打出自己的品牌是有代價的，不僅要研究消費者需求，建立情感互動。更重要的是，能夠犧牲短期利益尋找差異化路徑，任何時候，模仿總是在短期內最廉價的，但是從長遠看，這樣的企業將無法生存。”柴新建說。