本土洗發品牌，HOLD不住的大滑坡
激蕩二十幾年后的2011年，中國本土洗發品牌由于受全球經濟危機影響，寶潔等國際品牌的聯合撲殺，以及原材料、人力成本等的瘋漲，市場規模、產品利潤等各大指標出現大幅下降，遭遇集體大滑坡，乃至有集體“淪陷”的慘淡感覺。目前，中國洗發市場基本被美國寶潔、英荷聯合利華、德國拜耳斯道夫絲寶日化三大集團旗下10多個品牌瓜分、壟斷在70%以上，特別是寶潔公司一支獨大。洋品牌已經在中國70、80、90三代人心智扎根、開花、結果。
本土洗發品牌，HOLD不住的大滑坡主要表現在兩大方面：一是終端遭遇“覆沒”困境;二是流通遭遇“圍剿”萎縮。筆者試圖通過透視“集體大滑坡”這些現象，提出一些啟思，能夠給中國本土洗發企業(品牌)一些啟迪，足矣。
現象一：終端遭遇集體“覆沒”困境
這幾十年來，雖然中國本土洗發品牌有成百上千個，但是真正奮戰在KA終端的品牌主要有：舒蕾(被收購)、索芙特、霸王、迪彩等。當2007年“舒蕾”被德國BDF公司收購后，KA終端就剩下索芙特、霸王、迪彩三大品牌。2007-2011年間，作為“終端保衛戰”的本土洗發品牌可謂跌宕起伏、悲喜交加。特別是進入2011年，中國本土洗發品牌在終端遭遇集體“覆沒”的困境，令行業、企業焦慮不已。
2011年，作為終端旗幟的“霸王”(01338，HK)，不但沒有走出2010年“二惡烷”事件的陰霾，而且其股價大縮水，上半年營收較去年同期大幅倒退52.7%、虧損2.95億，其悲情無人能比;而另外一家上市企業“索芙特”(000662)重組止步、到三季報持續虧損達2503.5萬元，同樣是度日如年，輝煌不再，保不齊2012年被戴上“ST”的帽子;而以華南為據點，推廣“體驗”模式的“迪彩”，面對終端費用的虛高、人力與促銷成本的不斷拉升，估計日子過的也不會滋潤。另外一些新品牌、中小品牌，在KA終端的壓制榨與寶潔們等擠兌下，虧損、哭泣、呼喊是非常正常的結果與表現。
現象透視：
1、功能性產品：殺敵一千，自損八百
在終端，洋品牌一直“一手遮天”。為了突圍“洋品牌”洗發水市場，2003年，以差異化、功能性產品聞名的“索芙特防脫育發香波”驚艷上市，隨后“霸王”同類產品面市。從此，索芙特與霸王在“防脫”市場成為冤家，殺的天昏地暗，同時把寶潔、聯合利華帶進了“防脫”領域。但是，由于市場管理及代理商費用“失控”等原因，導致索芙特在2005年成為“中國防脫洗發水第一品牌”的鼎盛后，立即遭遇滑鐵盧，很快拱手將防脫洗發水市場交給了“霸王”。索芙特失去防脫洗發水后，接連在其他“功能性”產品遭遇、法規的“使拌”，最終漸行漸遠，回天無力，成為虧損嚴重的日化上市公司之一。
各領風騷三五年，這是宿命。歷史出現驚人的相似，“霸王”在2009年可謂是“盛世”：
在這一年，霸王成為“中國防脫洗發水第一品牌”，獲得歷史上最高的銷售記錄;推出王菲代言“中藥去屑”追風品牌;香港成功上市，使陳啟源、萬玉華夫婦成新首富，身價超50億港元。
然而，2010年7月，香港《壹周刊》曝霸王洗發水含致癌物質“二惡烷”，導致“霸王”股市、銷售、品牌遭遇重創，迅速將霸王打回到“解放前”。我們預測，2011年，霸王依然無法走出事件困境，銷售依然慘淡，“霸王”品牌估計將跌出中國洗發水TOP10排名。
幾年前，市場管理及代理商費用“失控”原因，是索芙特“困惑”產生的核心根源，而功能性產品“殺敵一千，自損八百”則是索芙特無法持續的主因。為了賺快錢，不顧品牌長期發展規劃，不顧市場規則，必將付出慘重代價。這些，應該成為中國洗發企業(品牌)銘記在心的“鐵訓”!
2、“公關第一，廣告第二”企業應該明白其內涵
作為“狙擊手”的霸王，2010夢斷“二惡烷”，是公關、風險控制表現太差的惡果，與2006寶潔SKⅡ“金屬門”事件類似。2011年，強生再爆含“二惡烷”，藍月亮遭遇“熒光門”，但是它們均平安無事，成功得化險為夷。特別是藍月亮，以集體的智慧與力量，將一個人在戰斗的打假斗士王海“制伏”。霸王之殤，是中國本土洗發企業(品牌)共同的傷痛，正如經濟學家郎咸平所言，本土洗發企業(品牌)只有解決“質量安全、功能功效、品牌共享”三大本質問題，才能圍外資品牌的聯合撲殺!
“人在江湖走，哪有不挨刀”——當企業(品牌)遭遇危機時，公關智慧是你企業風險控制的利器。樹立品牌、提升銷售光靠廣告轟炸是不行的，有時候“公關”比廣告更重要、更有效。“快速、公開、統一、權威、客觀、真誠、有效”(“閑人”六式)的危機公關，你必須掌握精通、嫻熟運用。
現象二：流通遭遇集體“圍剿”萎縮
就在“洋品牌”洗發水一統天下的時期，1995-1999年期間，奧妮、舒蕾以“角斗士”的形象出現在中國洗發水市場，實現了對國際品牌封鎖的突破,改變了外資品牌一統天下的局面。更是引發2000年中國洗發品牌的“井噴”：如蒂花之秀、好迪、風影、迪彩、柏麗絲等幾十個企業(品牌)聞香而動，蜜擁而起;2001年，拉芳、飄影、索芙特負離子等洗發露隆重亮相。至此，中國本土洗發水品牌基本悉數登場，以“廣東軍團”為主的“諸侯”們，共同開啟了與狼共舞、逐鹿市場、書寫洗護發美麗傳奇。
期間，“廣東軍團”流通品牌群憑借產品價格優勢、空中廣告轟炸，在中國三四級農村市場及流通批發市場，一度過的非常“香艷”。然而，以寶潔三次“下鄉”為代表的外資品牌，透過“渠道下走”、“價格下走”、“促銷下走”，“廣東軍團”流通品牌群原本的價格優勢、渠道優勢蕩然無存。面對強大的敵軍，“廣東軍團”潰不成軍。
時空進入2011年，流通品牌遭遇“圍剿”萎縮。作為流通領軍的“拉芳”，雖然2010年傾力引進幾大咨詢、策劃、設計公司，大力轉型終端建設，同樣難以突破局限而出現走下坡路的尷尬。其他“廣東軍團”流通企業(品牌)更加生存困惑，大部分勉強維持，一些甚至消沉、沒落、轉行。留下來還在繼續戰斗的，基本也是運動戰、游擊戰、陣地戰，廣東洗發水軍團遭遇前所未有的突圍困局。
在遭遇“圍剿”萎縮后，一些品牌開始轉型，與新品牌一樣選擇“專營店”、“精品店”渠道，一些企業跨行多元化，更有進軍房地產。
“逃避”和“躲避”成為“廣東軍團”流通企業(品牌)的主要行為、行動。
隨著中國八大流通批發市場的沒落，隨著代理商的發展壯大，隨著消費者的不斷成熟，在洋品牌整齊劃一的“下鄉”腳步聲中，以“廣東軍團”為代表的中國洗發本土品牌，集體遭遇寒冬。如今，老板茫然不知所措，營銷總監更是搖頭嘆氣——那真是王小二過年，心里是拔涼拔涼的!
現象透視：
1、做好終端推廣，洞察與滿足消費者需求才能持久發展
在洋品牌尚未顧及中國三四級農村市場及流通批發市場時，流通品牌依靠“空中轟炸+低價政策+三四級市場”方式，迅速占領市場，賺的腰包鼓鼓。所以，基本上所有本土洗發流通企業(品牌)都沒有好好去建立渠道，去研究廣告策劃與投放策略，去研究建設積累品牌，沒有真正去做市場營銷……所有這一切，均為后來無法“持續發展”留下禍根，留下了隱患。
基本上所有洗發流通企業(品牌)只是做了二分之一的市場，只是做了研發生產、渠道拓展兩個部分。后面“終端推廣”核心部分基本上是代理商代勞。這樣，洗發流通企業(品牌)無法知道產品究竟賣到哪里、賣給誰?在沒有自己掌控終端的情況下，自然無法“洞察消費者心理”。所以，企業在終端推廣的政策方面是“黃昏探索”，在洞察消費者心理方面是“暗夜猜測”。企業在終端、消費者基本是“瞎子”，代理商是“眼”。這個讓我自然而然想起蕭煌奇《你是我的眼》這首歌：你是我的眼，帶我領略四季的變換。在這種情況下，當“眼”不高興、不配合、罷工時，你怎么能夠前行?
如此“半拉子”的市場營銷，只有渠道促銷，沒有消費者促銷，無法洞察消費者心理，自然無法拉動終端銷售，自然不能夠持續、持久的穩定銷售，在三頭六臂、滿身是眼的寶潔們聯合撲殺下，如何抗衡的了?剩下的就只有繳械投降、節節敗退、迷失方向，任由它們攻城略地的份。本土洗發企業持續、持久穩定銷售，持久發展的“王道”就是：“全過程”市場營銷，做好終端推廣，洞察與滿足消費者需求。
大家知道，一個完整成功的營銷，是“渠道、終端一體化”。即通過“營銷渠道”解決產品物流、建立網絡，通過“營銷終端”解決產品信任、達成銷售。否則，企業產品只是發生“移庫”(代理商)，而沒有真正推廣、銷售到消費者。營銷持久的“本質”：一是重復購買;二是吸引新的購買。
2、整合營銷：傳播即營銷，營銷即傳播。
不可否認，1997年“奧妮”產品、廣告、銷售的巨大成功，影響是非常深遠的：到2000年中國本土洗發水品牌“井噴”后，“奧妮”成為許多品牌特別是“廣東軍團”在產品、廣告、銷售上學習借鑒的榜樣。特別具有代表性的兩條：一是其作為中國洗發水市場“黑市場”的始作俑者，導致1998-2000年，潤妍、夏士蓮、奧妮、黛絲等眾品牌在中國洗發水市場打起了“黑”戰，而且到現在“黑發”依然是主要市場之一;二是其開創的本土洗發品牌“明星廣告”，幾乎是每一個后來者(老板、企業)必須“傳承”的。
所以，我們在2002年，可以看到廣東衛視一晚有幾十個洗發水廣告“同臺競技”(基本都是漂亮明星摔頭發)，而廣東衛視也被戲稱“洗頭臺”。
只是隨著如今市場規模、利潤的大滑坡，廣東衛視洗發水廣告已經少的可憐。相比輝煌時期，“廣東軍團”流通企業(品牌)的廣告投放量，一年一年迅猛遞減，許多品牌甚至已經完全沒有廣告。廣告投放的忽高忽低、忽澇忽旱，一方面反映流通企業(品牌)市場與利潤情況，一方面反映流通企業(品牌)廣告投放策略缺失。
作為“流通品牌”，當你在終端沒有話語權、無法做消費者促銷推廣、無法洞察消費者心理的糟糕情況下，在產品同質化嚴重、市場飽和的狀況下，產品銷售非常依賴“明星廣告”的引導與拉動(寶潔多年成為央視黃金段廣告“標王”)，這就是“傳播即營銷，營銷即傳播”的具體表現。在這個“過度”的市場環境里，作為賣夢、賣美麗、賣時尚的化妝品行業，不管是海飛絲等國際品牌還是霸王等本土品牌，沒有“明星廣告”的轟炸，加上強勢的終端推廣，其銷售規模與利潤一定是悲催的、可憐的。
當本土洗發流通企業(品牌)廣告投放迅猛遞減，乃至完全沒有電視廣告后，許多品牌基本是“自然銷售”，于是進入“沒有廣告——沒有銷售——沒有利潤——沒有廣告”的惡性循環。
銷量好的廣告才是好的廣告。幾十年來，本土洗發流通企業(品牌)廣告基本沒有改變“漂亮明星摔頭發”的廣告表現模式，比起海飛絲、清揚、飄柔等品牌廣告的創意與創新，廣告已經輸了一半;另外，有的流通企業(品牌)產品概念、表現傳播主題經常變換，廣告投放了10來年廣告，但品牌沒有形成任何積累，沒有在消費者“心智”中留下清晰的品牌的印記，沒有給消費者留下選擇購買的“品牌共鳴”。這就是本土洗發流通企業(品牌)廣告最為失敗的，也是企業市場與利潤無法持續的根源所在，是遭遇“圍剿”萎縮、遭遇集體大滑坡的根本原因之一。
結束語：
中國洗發冠軍的“常青藤”海飛絲獨霸中國“去屑”市場幾十載，告訴我們如何經營品牌、品類、廣告與持久戰。在“清揚”沒有進入中國之前，海飛絲以一敵百，與雨潔、風影為代表的所有本土“去屑”品牌戰斗，特別是在雨潔(去屑不干燥)、風影(去屑不傷發)擊中“軟肋”的情況下，迅速調整產品配方與廣告訴求，滿足消費者需求，重新將消費者搶回并通過不斷的包裝(獨創日月組合形式)、配方、廣告創新，最終將雨潔、風影“去屑”市場拉下馬;而當2007年“清揚”進入中國后，海飛絲面對清揚的顛覆性挑戰，上演了一場場精彩的絕地反擊戰，最終海飛絲依然穩坐“老大”位置(2010年銷售33.39億元，市場占比12.9%)，當然不省油的清揚也以12.68億元、4.9%市場占比，擠身2010中國洗發水市場TOP10品牌第四名。
從最初的“頭屑去無蹤,秀發更出眾”，到后來的“海飛絲，持久去屑”、“7大功效，徹底去屑”，再到最近的“海飛絲去屑，從一開始就有效”、“去屑實力派，當然海飛絲”，我們可以清楚地看到海飛絲是如何不斷洞察市場和消費者需求的，如何精準進行傳播與營銷的，這就是其獨霸中國“去屑”市場幾十載的秘密所在。本土洗發企業(品牌)東一榔頭西一錘的投機市場營銷該變革啦!學習毛澤東《論持久戰》，建立革命根據地，做好“持久戰”的準備;學習魯迅韌的戰斗精神，百折不撓、鍥而不舍地與外資品牌競爭到底。
目前，中國本土洗發企業大部分老板已經失去了90年代時的“進取心”與“斗志”，進入“小富即安”的階段，開始享受人生(其孫子輩的錢都賺夠)。
因此，面對日漸艱難、利潤大滑的洗發市場(產品)，已經不再輕易去重兵爭地盤，和敵寇搶市場、爭山頭。更有意思的是，許多企業開始多元化，或進軍房地產開發樓盤，或圈地皮、買樓房、鋪面轉做“包租公(婆)”，市場“大滑坡”自然就不足奇怪。
中國本土洗發品牌暫時的“集體大滑坡”并不可怕，有道是市場群雄逐鹿，競爭風云變幻，群雄輪流坐莊。市場只有永遠的江湖，沒有永遠的“老大”......只要本土洗發(企業)品牌“聯合、聯姻”，共同對付洋品牌，相信大滑坡一定有機會HOLD住，相信一定能夠反擊勝利。
套用《建國大業》、《建黨偉業》大片，筆者認為需要中國本土洗發企業共同策劃、拍攝、執行的大片至少有《建渠偉業》、《建銷偉業》、《建牌偉業》、《建人偉業》。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索!
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