探路者的去家族化之路
來 源：未知發表日期：2014-09-26
對于不斷涌現并快速發展的民營企業，一個棘手的問題是：這些通常起步于“夫妻店”的家族企業，該如何設計管理模式和人才戰略，使之與企業的快速發展節奏相適應?
根據艾略特•杰克斯 (Elliott Jaques)的分層系統理論，企業的管理是分層次的，處于不同層次的管理人員需要有能夠與其所處管理層次相匹配的潛在能力。經理人是企業戰略規劃與實施的決策者，他們需要有能夠分析信息并進行決策的復雜能力，也就是杰克斯與卡森(Jaques & Cason) 定義的經理人的潛在能力。家族企業發展到一定的階段，必然會遇到人力資源的瓶頸，即原有家族管理成員的潛在能力無法與企業需求的管理角色相匹配，從而導致企業戰略決策失靈，失去高速發展的動力。職業化進程是家族企業的必經之路，因此家族企業需要在發展的不同階段做好戰略人力資源管理規劃，并與家族管理成員進行有效溝通，確保職業化進程的順利推進。
從事戶外用品設計與制造的探路者有限公司的成功，引人注目。公司創立10年，即順利登陸創業板。又過3年，自上市起市值已增長4倍，在首批28家創業板上市公司中獨領風騷。探路者的成功固然與其所處的快速發展的戶外用品行業有關，但更與其較早就實施去家族化、推進職業化進程的努力密不可分。
通過卓有成效的戰略人力資源管理，探路者將家族管理團隊轉型為由職業經理人帶領的專業化管理團隊，并通過股權激勵的方式，吸引并激勵職業化團隊與企業共同進退，推進企業的職業化進程。這成就了企業的高速健康成長，并為未來的業務拓展與企業發展奠定了基礎。
“夫妻店”問世
作為探路者公司的掌舵者，皮膚黝黑、身材精瘦的盛發強一直與“戶外”有著不解之緣。1992年，從中南工業大學測繪專業畢業后，盛發強被分配到鐵道部蘭州地質勘測設計院。干了一個月，就按捺不住了。一來由于工資低溫飽都成了問題，二來受當時鄧公南巡的影響，盛發強內心蠢蠢欲動，渴望做一番事業。果斷辭職后，他南下到了廣西北海。
在印刷廠干了幾個月的推銷員后，盛發強便創立了自己的印刷公司。他思維敏捷，善于學習，經他改善的排版版面受到客戶青睞，一年下來就凈賺10萬元。盛發強收獲的不僅僅是第一桶金，還因這間公司結識了王靜。兩人志同道合，興趣相投，沒過多久，王靜成為盛發強的妻子。
1994年底，“全國專利新產品博覽會”在北海召開，盛發強和王靜希望從中尋求新的發展機會。可折疊帳篷的技術專利讓喜歡戶外運動的二人眼前一亮，最終以5000元成交。在熟悉了帳篷的面料和制作工藝后，夫婦二人投入所有積蓄10萬元，以委托加工的方式生產了1000多頂帳篷。
盛發強一面在北海銀灘等旅游景點嘗試銷售帳篷，同時在北海召集校友活動以拓展“交際圈”，期間認識了蔣中富。蔣中富的專業是咨詢勘察工程，當時他處于“有活就干，沒活就玩”的狀態，因此與盛發強有了更多溝通的機會。蔣中富不怕吃苦，坦誠而開放;盛發強給他的印象是，果斷而包容。二人的交流愈發融洽。當盛發強問到，是否愿意一起創業、到北京尋求更廣闊的發展空間時，蔣中富毅然從工地上離開了。后來，蔣中富與王靜的姐姐(王冬梅)結婚。1998年，盛發強、蔣中富、王靜和王冬梅，一行四人來到北京。盛發強從此結束了單打獨斗的狀態，“夫妻店”開始了在北京的新征程。
“到北京發展，對我們來說是重要的戰略轉移。”此時，盛發強對公司發展有了全新的考慮。在產品方面，由于外包生產的帳篷品質和交貨時間得不到保障，他決定自建生產廠。最終，在海淀的巨鹿農場附近，他們租下兩排破舊平房和800平米的院落，采購了日本的二手機器，設立倉庫，開始了帳篷生產。那時候，盛發強總管生產和運營，王靜主管產品，蔣中富負責營銷，王冬梅則負責渠道。隨著業務的開展，陸續又有一些親屬加入了盛發強的創業團隊。
與此同時，盛發強并不指望單純從產品銷售中贏利，而是希望建立自己的品牌，不僅像阿迪達斯、耐克等品牌一樣簡單，更應容易記憶。在他看來，“品牌意味著一種信任度，通過塑造品牌能夠讓消費者在最短的時間選擇自己的產品，而不是別人的產品。”1999年，探路者有限公司注冊，不久，又注冊了探路者商標。
出人意料的是，最初支持這個團隊生存下來的業務竟不是帳篷生產，而是來自德國大眾公司的電腦包訂單。雖然沒有電腦包的生產經驗，但團隊成員齊心協力、共同摸索制作出樣品，加之盛發強的真誠，獲得了客戶的認可。創業團隊迅速投入生產，從原材料采購、制造生產到質量控制等各個環節，既有專人管理，又是全員參與。身處其中的每個人雖然忙碌卻是簡單而快樂的，簡陋的生產車間的墻上醒目地掛著“快樂工作，快樂生活”的橫幅。
電腦包的訂單給盛發強以啟發，讓他意識到來自不同企業的訂制性需求的存在。繼大眾公司后，中國移動、阿爾卡特、可口可樂等都成為探路者的客戶。有趣的是，可口可樂的訂單是一個訂制化的產品——用做帳篷的材料制作的移動式廁所，結構像個六面體。后來，這類批量訂制業務成為探路者業務體系的重要組成部分。
此時“探路者”的生產模式是典型的家庭小作坊式生產。“最初，我沒想到外面招人，因為根本付不起那個工資，而且也沒有那么多業務，”盛發強說。所有家庭成員身兼數職，既是管理者，又是搬運工;既做設計師，又做推銷員。所有人都為之付出心血，不分晝夜地干，在艱苦的條件下互相鼓勵和學習。
2001年，公司的業務規模已超過千萬元。此時，盛發強決定拿出20%的公司股份獎勵家族創業成員，其中，蔣中富獲得10%，另外10%由其他成員分享。盛發強夫婦共同持有80%的股份。這是對公司創立者的回報，似乎在有意無意中暗示他們需要“以各種可接受的方式”支持公司成長。
隨著包括登山、攝影、野外徒步、自駕車、滑雪、釣魚等等在內的各種戶外運動的興起，彼時剛進入中國市場的奧索卡、日高，以及戶外店出售的歐美品牌均提供適應不同戶外運動的裝備，盛發強敏感地認識到：以豐富的產品線占據不同戶外細分品類的市場才能獲得整體市場的領先。公司開始針對不同種類運動形式開發多種產品，以不同戶外運動類別的產品線布局支撐探路者品牌。基于與帳篷生產工藝的相關性，團隊嘗試將戶外運動包、戶外桌椅、睡袋等更多的戶外品類納入到產品體系。
2002年，團隊繼續擴張產品線，在借鑒同類主流產品款式并適度改進后，推出了自主開發的刺繡“探路者”標簽的鞋和防水衣褲。帳篷雖是公司擅長的產品，但屬于戶外裝備中的耐用品，而服裝和鞋類則要隨季節變換，需求量大很多，是戶外裝備中的消耗品。因此，鞋品和服裝成為公司收入的主要驅動力。2003年，探路者第一家直營店在北京北太平莊開業，由此拉開了在全國推廣連鎖專賣店的序幕。
而這時，盛發強不得不面對的是，功能性越來越強的產品線布局對家族成員團隊帶來的挑戰。業務量不斷增加，而支撐戶外寬幅專業產品線所需的團隊能力，并非通過復制和延伸像帳篷等單一產品領域的經驗就可實現的，既要有相關專業的技術功底，又要有豐富的系統性管理經驗，這里需要一個完整的團隊才能對每個環節實現專業控制，而這些僅僅依靠原有的家族團隊成員是很難達到的。一個例子是：在最初生產戶外鞋品時，因為缺乏鞋品控制的專業人才，發現問題為時已晚。盛發強只得動員團隊將問題鞋品全部毀掉。受此觸動，盛發強萌生了建立具備專業能力團隊的想法。
職業化團隊初建
經過5年的發展，探路者取得了不俗的業績，逐步積累起良好的業務資源和市場口碑。2004年初，探路者公司在北京昌平區宏福創業園落戶，同時摸索建立更適合市場化生存的發展模式，設立了產品中心、營銷中心和運營中心，并規劃了啞鈴式的發展模式。“啞鈴”的一頭是產品研發，另一頭則是市場營銷。這兩端分別占據整個產業鏈附加值比較高的部分，運營是為產業兩端服務，生產環節則全部外包(在確定“泛戶外”的產品布局后，探路者轉向外包生產)。
2005年，一些投資機構主動找上門來。當時，盛發強對公司上市并沒有多少明確的想法，但在與投資機構溝通和接觸的過程中，他開始認識到，若要獲得長久發展，規范化的公司治理顯得更為迫切。
與此同時，在產品線和業務規模的擴張中，盛發強越來越意識到專業化運作的重要性。“依靠專業的人，對產品策劃、設計、開發到采購、生產、入庫等進行精密、專業的管理，產品才會真正形成品牌的支撐力”，盛發強說。
而此時，由于家族團隊成員本身經驗有限、能力又相對趨同，公司面臨著創業團隊無法支撐其高速發展的難題。盛發強及其家族成員不得不開始認真思考戰略轉型。大家很快達成一致意見：引入外部人才以彌補團隊自身能力的不足，對創業團隊的知識體系進行有益補充，以滿足業務發展的需要。探路者開始了由家族式管理向職業經理人管理模式的轉變。
2006年8月，韓濤來到探路者公司的產品中心，成為加盟探路者的第一位職業經理人。韓濤曾赴英國留學，并參與過暇步士、夢特嬌、鱷魚等品牌的設計開發工作。工作中，韓濤會就產品運作中的關鍵問題提出幾個解決方案匯報給盛發強，由其拍板決定。她還與另外兩名設計師組成工作小組，逐步將現貨式的訂貨會轉變成期貨式的訂貨模式，贏得了盛發強的信任。“公司創始人很親和，只要你能夠表現出專業度，他就對你很認可。”韓濤說。2008年后，探路者公司的產品中心變為研發中心和生產中心，韓濤專門負責后端生產。
引入首位職業經理人的效果不錯，這給了盛發強更大的信心。他開始招募更多經驗豐富、以技術見長的職業經理人加入產品中心。到2009年探路者公司上市前，盛發強已在研發設計上建立起完善的職業化團隊，專業研發人才構成了公司的核心技術力量。曾主導探路者TiEF面料研發的總監陳百順說，“創始人對專業人才的認可和信任，加上其主導形成‘分享’的企業文化，使團隊自然而然形成了凝聚力，而不是讓人覺得這是刻意打造的團隊。”
啞鈴模式的另一頭——市場營銷，盛發強也在仔細挑選著外部經理人。2007年，曾在通用電氣、杜邦等跨國公司任職的馮鐵林被邀請加入探路者擔任營銷副總裁。這位在探路者老員工眼中“有見識，低調，且能帶動團隊成員成長”的經理人，上任后即推動對經銷商實施區域化管理，對銷售部門實施SOP(標準操作程序)管理;在內部推廣“六點優先工作法”，每周將向上司匯報的6項工作按重要性排序。2008年前后，探路者公司全國店鋪數量的年復合增長率達到52.74%，其中直營店的年復合增長率為39.03%，加盟店的年復合增長率為54.85%。在店鋪規模上，探路者已遠遠超過主要競爭對手。
同時，盛發強開始為公司上市籌謀，于2007年11月聘任了從新加坡學成歸來的張成擔任公司的財務總監。5個月后，探路者順利完成股份制改造，為2009年登陸創業板奠定了基礎。
早期加入探路者的職業經理人為盛發強的創業團隊帶來了全新的知識體系，創業團隊的總體能力得到提升。在家族式管理逐步轉型為職業經理人管理模式的過程中，公司的權力分布也隨之發生了變化。家族成員由于自身能力所限，管理與決策的角色逐步弱化，而職業經理人因帶來了企業發展所需的能力與資源，在企業中的權力得到逐步提升。
經過多次推心置腹的溝通，盛發強勸妻子王靜從產品副總位置上離開經營管理層，發展自己的興趣愛好，僅擔任公司董事和產品研發技術指導的職務。自2007年，王靜開始醉心于登山與探險，期間還偶遇王石。由王石代言的“探路者，自由的心”的廣告進一步提升了探路者的品牌知名度。盛發強的姐夫蔣中富轉向后臺的運營事務，下設信息部、工程部以及物流部，負責策劃、組織、實施公司的信息化平臺及其相關安全和培訓工作。至2009年，盛發強的高管團隊由六位副總裁組成，分別負責品牌、運營、研發、生產、供應鏈和財務。“在高管團隊中，僅蔣中富一人與我有關聯關系，去家族化已經很明顯了。”盛發強說。
逐步理清家族成員和職業經理人的角色和分工后，接下來的問題是，如何激勵和留住職業經理人?就讀清華經管學院EMBA時，盛發強選擇了股權激勵作為畢業論文的主題。他堅信，股權激勵是必要的，并且應該建立在個人能力基礎上，通過股權分配設計能夠“讓他們(激勵對象)感覺到自己是企業的主人，而且給他們的激勵一定要舍得，要讓他們覺得公司對他們非常重視”。
崇尚“分享”文化的盛發強并未讓他的團隊等得太久。2009年10月，探路者成為首批28家登陸創業板的上市公司之一。半年后，公司即宣布實施股權激勵計劃，對包括公司副總經理、董秘、財務總監及關鍵崗位的專業人才在內的員工進行激勵。激勵計劃占授出股票期權總數的9.42%，占公司總股本1.34億股的1.98%、公司股本總額的0.19%。每份股票期權擁有在有效期內以行權價格和行權條件購買1股股票的權利。在當時不到400個員工的探路者公司里，有101名員工經過考核獲得股權激勵。
首次股權激勵實施普惠制，受益者覆蓋了企業各個層面，包括創業元老、高管團隊以及關鍵崗位的專業人才。激勵過程也相對公開透明，不但為員工解釋了股權激勵的對象和方法，還就激勵的過程做了溝通。“我們把給予激勵的員工召集在一起開會，目的有兩個，一是告訴他們是被認可、具備潛力且對公司未來最有價值的員工。同時希望借此傳遞的信息是，被授予的員工需要更加盡職的工作。”盛發強說。
此次股權激勵奠定了核心人員在企業中的地位，也為新加入的職業經理人與員工提供了奮斗目標。因此，得到了員工們的充分認可，激勵效果顯著，“分享”的核心價值觀開始深入人心。
探路者此時對職業經理人及核心人才實施股權激勵的深層原因還在于，隨著中國戶外裝備市場快速發展期的到來，擴張步伐將直接影響其未來在市場中的地位。經營計劃必須依靠現有的管理團隊去實現，在這樣的背景下推出股權激勵方案，而且是對管理團隊有吸引力的方案，在維護團隊穩定的同時，激發團隊的積極性，進而保證公司經營目標的實現，以應對資本市場對公司高業績增長和投資回報率的挑戰。
徹底去家族化
首次股權激勵完成后，盛發強并沒有停下來，反而繼續加快推進公司的職業化進程。這次，他干得更徹底。
2010年9月，盛發強與到北京度假的彭昕相約見面。早年畢業于天津理工大學產品設計專業的彭昕，曾在安踏和阿迪達斯擔任過大區經理或銷售總監等職務，其在營銷方面的豐富經驗給盛發強留下深刻的印象。戶外行業高速、廣闊的發展前景，以及探路者在國內戶外行業的領軍地位，對彭昕有著很大的吸引力。2011年1月，彭昕加入探路者公司，擔任營銷副總裁一職。
上任伊始，彭昕便著手為公司建立扁平化的銷售渠道，為使渠道管理和服務更加貼近加盟商和最終消費者，在全國七個大區分別配置了零售培訓、渠道推廣、財務管理、信息化服務等方面的專業人員，各大區的營銷管理工作由此更加精細化。同時，加強對電子商務、集團客戶等多元化新型銷售渠道的開拓。在內部管理上，彭昕推行由公司總部的職能部門和各大區負責人共同管理、共同考核，這就兼顧了公司總部戰略的執行、對經營業務的內部控制以及各大區的管理效率。“這半年，整個公司的營銷體系進行了重新布局并得到提升。”盛發強說。
2011年7月，彭昕升任探路者公司總裁。此前，盛發強曾面試過30多個潛在人選，而彭昕展現出的大局觀和領導力最終打動了他。“他非常敬業，更重要的是，以公司的利益為重。當公司發展到上億的規模，最難得的就是由具備領導力和大局觀的人來掌舵。”盛發強說。
自此，盛發強退居公司董事長一職，只參與公司戰略制定和企業文化建設。至此，除蔣中富仍擔任運營副總裁、參與公司具體經營外，最初的創業團隊發生了顛覆性變化，盛發強及其家族成員都已退出公司的實際經營管理，探路者公司徹底完成團隊的職業化建設，轉變為由職業經理人管理的企業。
彭昕將中國本土的職業經理人與企業創始人的關系比作“中國傳統的票號”，恰似“東家”與“掌柜”的合作模式。在溝通中，盛發強與彭昕往往以“事件為導向”，而較少涉及企業管理之外的問題。
在彭昕的主導下，探路者公司內部開始推行更加職業化的管理舉措。“創業團隊成員彼此有源于親情的信任，我覺得這是階段性的，”彭昕說，當公司步入高速發展的階段，管理也需要適時調整。彭昕用辯證的觀點來看待這種調整：一方面，他極其強調系統性和流程的重要性，另一方面，“快速成長型企業，對快速反應、效率的要求非常高，完全的流程控制并不合適，需要一個漸近的過程，”他說。
彭昕很快抓住當前公司運營面臨的主要問題，將公司的經營重點劃分為四個方面：品牌運營、產品設計、渠道拓展和供應鏈優化。他認為，這是公司在未來三到五年需要強化的，只有這樣才能在行業中創造和維持競爭力。同時，彭昕引入多名職業經理人，為四個重點經營領域充實團隊力量。
一手抓經營，一手抓人事，彭昕兩手抓得都很硬。據公司老員工回憶，2010年以前，公司員工的收入不高，但鮮有裁員的事發生;2011年后，裁員已經成為企業內部的正常現象，業績不達標、非業務部門的財務成本控制，等等，都是裁員的原因。但同時，員工收入和福利水平得到顯著提高，員工的整體收入水平已位居行業中游水平之上。員工帶薪休假等福利也成為公司的制度得到規范地執行。
在管理實踐中，與盛發強關注方向性不同，彭昕會更關注過程和結果，對階段性反饋結果提出嚴格的要求。“我們要在已經確定的目標上達成承諾，無論是董事會，還是管理層，乃至普通員工，對這種承諾的信守和執著都是必須的。在這個過程中，寬嚴相濟是非常重要的。”為此，彭昕深入跟蹤目標的執行過程，并要求副總裁和總監自己寫工作總結，而非由下屬代筆。他還會在每個周末詳細查看各部門的工作進度匯報，在任職總裁的兩年內從未間斷。
就這樣，在謙遜而堅毅的盛發強的堅定支持下，以彭昕為首的職業經理人團隊成為探路者公司實際經營管理的決策力量，并將公司帶入職業化發展的新階段。此時，身居“幕后”的盛發強再一次啟動股權激勵，旨在對新任經理人和核心技術人員進行激勵。與首次股權激勵不同的是，這次激勵不僅僅限于期權激勵，彭昕等主要職業經理人還獲得了限制性股權激勵的獎勵，成為公司的實際股東。
兩次股權激勵的推進和實施，使盛發強所秉持的“分享”的核心價值觀在探路者的經營管理中得到了具體充分的體現，無論是核心高管，還是普通員工，對公司的認同感和歸屬感都有了巨大的提升。
不過，在二次股權激勵實施后，公司內部反響各異。有老員工感嘆，公司永遠都是相信外來的人，內部的人其實也可以通過學習獲得提升。有的人認為第二次股權激勵實施過程并不透明，不知道發放激勵的依據是什么。一些獲得激勵的新晉經理人則表示，股權激勵并非加入公司最重要的原因，他們考慮更多的是快速增長的戶外行業給公司帶來的機會，以及公司的文化氛圍。
更重要的是，股權激勵并不能解決所有問題，甚至還可能帶來負面影響。股權激勵的行權條件和業績緊密掛鉤，企業的發展也難免過于以業績為導向，而企業內功的錘煉，如企業文化建設、員工培訓和發展規劃等工作，卻趕不上企業的發展速度。一旦增速放緩，此前被業績所掩蓋的各種管理問題將會對企業帶來沖擊。
這，將是對盛發強新的考驗。
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