簡讀德魯克最重要的“1358”管理精髓
來 源：未知發表日期：2018-08-23
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管理的一個定義
“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”
在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢?就是：
組織存在的原因，組織的目的;
為什么做自己所做的事情;
多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。
關于使命的假設規定了組織把什么結果看做有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。
管理的定義涉及企業的使命，而企業的使命是確定遠景、優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎，企業只有確定了使命才能取得績效。
2
管理的三大任務
1、設定組織機構的特定目標和使命(無論是商業企業，還是醫院或大學)。
2、確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，產生效益。
3、管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。
管理的三大任務中的每一項都有其自身的首要性。
管理企業之所以有其首要性，是因為企業是一個經濟機構;使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經濟機構，而是仰賴管理來實現其基本的信念及價值;管理企業的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業正是社會的一個器官。
3
管理者的五項工作
1?設定目標
一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現目標所應采取的行為。
例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。
制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
02、組織
管理者要分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成一個組織結構，并選擇人員來管理這些單位并執行這些作業。
組織工作也要求有分析能力，因為它要求最經濟地利用稀缺資源;但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。
培養人也要求有分析能力和正直的品格。
3、激勵與溝通
管理者把擔任各項職務的人組織成一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐;通過員工關系;通過有關報酬、安置和提升的人事決定;通過同其下級、上級和同級之間經常性的信息交流;……
激勵和信息交流主要需要的是社會方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
4、衡量
管理者建立衡量標準，衡量標準對整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每個人確定一種衡量標準。
衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作。這種標準能讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環節。德魯克提倡應該把衡量的結果告知當事人。
衡量有時被用來作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
5、培養人(包括自己)
管理者的資源是人，而人這種資源是獨一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質。用人就意味著要培養人，這種培養方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。
這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。
管理者是否按正確的方向來培養下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
所謂管理者的工作，那就是所有管理者(不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位)都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。
管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。
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企業需要設定目標的八大領域
一個顯而易見的事實是，企業沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。
利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統的觀點認為，利潤最大化是企業的唯一目標。但是，只強調利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。
管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。
尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側重點、堅實的事實根據、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業的這種特性決定了目標不是單一的。
那么究竟應該為哪些內容設定目標呢?
答案只有一個：任何一個業績和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。德魯克認為，企業應當在以下八個領域確立目標：
1?市場營銷
以出版社為例。出版社出版什么書?有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍(如藝術類)，必須集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰略決策。
然后要考慮的就是市場定位。
如果出版社僅要占領藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領95%的市場份額也是非常危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。
緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質量、裝潢、價格政策等等。
2?創新
每家企業基本上都有三類創新：產品或服務的創新;市場、消費者行為及消費者價值的創新;制造及營銷產品與服務所需之各種技術與活動的創新。這些創新也許可個別稱之為產品創新、社會創新(例如分期付款)以及管理創新。
創新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。在設定創新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創新——依據產品線、現有市場、新市場以及服務需求。
其次，管理階層必須評估企業的所有領域，因為技術進步正在產生。
這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預估出相當具體的發展，而這事實上只是執行早已完成的創新而已;另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發展上。
創新不是發明，它是一個經濟學或社會學術語，而非技術術語。其判斷標準不是科學或技術，而是經濟或社會環境中的一種變革。
3?人力資源
如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。
馬獅公司特別注意招募、培訓和發展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。
人力資源面對的主要挑戰是策劃建立一支有能力、有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發展。可以制定具體的目標，例如，一年內招聘 30名技術人員及20名管理者。
在人力資源方面要經常問以下3個問題：要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的?在人才市場上有哪些合適的人才?我們必須怎么做才能吸引這些人才?
4?財務資源
基于企業現代化的擴展的需求，一家企業可能會需要有一個關于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發行債券或向銀行貸款，投資養老基金也非常重要。
每個企業都需要財務資源。
人壽保險公司可能把它稱為“投資管理”，這可能比營銷或創新更重要;對一個玩具批發商而言，他的問題可能是獲得一個季節性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務資源確有保障，否則這兩家公司都難以經營和運作。
制定目標而無維持經營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。人們太習以為常地將實物資源、物質設施以及提供資本的目標當作“應急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。
一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我集資在內部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發行股票籌措，都需要仔細思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。
另外，除非事先對這些問題已經充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發現它無法為一些重大投資籌措資金。
為數甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致公司的發展受阻，使管理人員在營銷、創新和生產率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
5?實物資源
任何一個生產物質產品的企業都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質設施——廠房、機器、辦公室——都是必須的。企業經常會出現實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。
例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應。由于樹木成材需要花費50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將繼續急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
無論企業做什么決定，其目標必須著眼于提供實現市場營銷和創新目標所必須的實物資源。同樣重要的是制定良好的設施規劃，有這種規劃的企業簡直是鳳毛麟角。
沒有幾家企業懂得何時停業整修舊的廠房，著手建設新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。
使用淘汰設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數字花招的迷惑。
6?生產力
生產力是衡量企業績效的一個重要指標，也可以說生產力就是企業管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產力這個指標來比較不同企業的績效。
傳統上，生產力被定義為每人每小時的產出或每臺機器每小時的產量，而德魯克將生產力定義為“所有生產因素之間的平衡”。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量，但它提示了這樣一個事實：生產力依賴于幾個因素的結合。生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數。
最有用的測定標準，是產出的數量單位(如所制造的汽車數或醫院里的病人-床位-住院天數)與工資簿上知識工作者人數(或知識工作者的工時數或工資數)之間的比率。
用這個辦法可以測出一家公司或一個行業的競爭地位。可以肯定，一家公司，不論其產品質量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產力嚴重低于它的國內外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。
7?社會責任
社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經濟學得主弗里德曼認為，企業是一個經濟組織，不應當承擔社會責任，如果企業承擔社會責任，企業的首要目標——利潤最大化——將受到損害。
德魯克有不同的看法，他認為企業占有大量的資源，企業對社會影響很大，企業必須把履行社會責任作為一項企業目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。
8?利潤需求
利潤是衡量企業所做努力的凈效益和正確性，是對企業績效的最終檢驗。利潤服務于以下3個重要目的：
首先，利潤是檢驗企業是否健康的標準，長期不盈利的企業注定會滅亡;
第二，利潤能規避企業活動中的風險。商業環境變化多端，企業只有儲備足夠的資金才能經受商業起伏的波動;
第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本的積累和資金的回報而發展的。
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