合伙人制： 房企高速擴張的“雞血”
作 者：張歆晨 來 源：第一財經日報發表日期：2017-06-02
2017年春節前夕，碧桂園控股（02007.HK）因高管年終“花紅”而火爆房地產行業朋友圈，該集團某區域公司總裁各項獎勵總額超過1億元，創下國內房企“封疆大吏”個人收入之新高。
碧桂園之所以有如此高的雇員收益，歸因于該集團實施的“同心共享”計劃，即在過去幾年流行于房地產行業的薪酬激勵方式“合伙人制”。
鑒于合伙人制在提高雇員積極性、提高組織生產效率方面的作用十分顯著，截至目前，已經有多家房地產企業采取了這一方式。據不完全統計，包括萬科A(000002.SZ)、碧桂園、龍湖(00960.HK)等企業已經在不同層面展開了企業合伙人的嘗試，并對公司業績增長起到推動作用，同時，其示范效應也引起更多企業的重視，預計該激勵方式有望在行業內獲得更多關注和跟進。
截至目前，萬科和碧桂園所采取的合伙人制，成為房地產行業內具有各自代表性的組織模型，被行業內許多企業研究和效仿。但人為設計的制度，就很難沒有缺點，在推動多家公司效益提升的同時，合伙人制自身的缺陷和不足也逐漸受到重視。
由雇員參股項目，表面看來是一種激勵，但從更深的層面看，其實是一種捆綁雇員與公司利益的方式。一位房地產從業人士所就職的民營房企也正進行合伙人制的研究，他評論稱，這其實是一個“篩子”的作用，能夠篩選出能力強又能與企業目標一致的員工，讓他們更具主動性地為公司以及自己的利益服務。
在一定層面上看，合伙人制對于雇員來說也是一把雙刃劍，尤其對于被要求強投的項目高層管理者來說，面臨杠桿放大的風險：假如項目收益率高，其自身效益就高，但如果項目虧本，個人的投資也將受到沖擊甚至血本無歸。
“這對項目管理層甚至中層雇員來說，都是更大的挑戰，要求他們從選定項目到定位等各個方面更加謹慎。同時，老板的決策權也適當下放，避免出現個人判斷失誤的情況。”上述房地產從業人士稱。
在房地產行業處于上升周期時，大多數項目都不會虧損，雇員跟投資金也較容易實現收益；相反，當行業步入下行周期時，跟投的資金就有可能血本無歸。
另外，合伙人制在一定層面上是股東向管理層的讓利，因此，部分公司的跟投機制也難以獲取所有股東的諒解，此前，萬科就曾經因為跟投比例權益過高而備受質疑。
今年1月，萬科通過公告發布修訂項目跟投制度細則的通知，這是跟投制度的第二次修訂。項目跟投制度的實施是在2014年3月，萬科第十七屆董事會第一次會議審議通過了《關于建立項目跟投制度的議案》。一年后的2015年3月，公司第十七屆董事會第五次會議對項目跟投制度進行了第一次修訂，包括“取消追加跟投安排、降低跟投總額度上限，并設置門檻收益率和超額收益率，保障萬科優先于跟投人獲得門檻收益率對應的收益”等內容。
CRIC研究中心研究員房玲表示，對于大中型房企而言，為應對市場風險，再次凝聚人心，合伙人制確實有較好的效果，但是否所有房企都適用？須區別對待。傳統的職業經理人制度對小型房企或許有著更大的幫助，能夠帶來先進的經驗和完善的規劃，甚至幫助企業擴張。但這并不意味著小型房企不能進行合伙人制發展。“企業需要根據自身發展階段和核心訴求，判斷哪種模式更利于企業在當下環境前進。”
另外值得關注的是，合伙人制將雇員與公司收益緊密捆綁，集團上下以“唯利潤”為導向，區域和項目公司管理層為了追求效益高速擴張的同時，生產和管理跟不上擴張步驟，以至于近年來接連爆發樓盤質量問題。
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