一個“塔塔”的進化

來 源：中外管理發表日期：2016-09-18

　　塔塔集團，歷經140多年發展至今，很難找出其沒有涉足的行業，市場遍及80 多個國家，從創始人到現任CEO卻只更迭五任。這個誕生于神秘印度、充滿傳奇的民族品牌，并非天然就能讓這么多跨行業、國際化品牌如愿匯聚麾下，它曾經歷過旗下公司從300家精簡為現在百余家，其中，上市公司從40 多個濃縮為32 個的蛻變。從多品牌到一個“塔塔”的涅槃是什么時候冒出這個念頭，為此它都做了些什么？

　　自己不塑造品牌，別人就會替你“塑造”　　如果塔塔不努力塑造自己的正面形象，那么別的力量將替它塑造形象。”作為一個全球品牌，塔塔不僅有理由追求像GE一樣家喻戶曉，而且，無論是基于組織管理、業務和市場擴張需要，還是讓品牌形象從混亂走向統一、規范、顯性化，問題之具體、復雜和重要，都讓品牌集中管理變得迫切。

　　塔塔很多，塔塔是誰？　　若追溯到2010年塔塔飲料公司（原塔塔茶葉公司）完成換標以前，不要說“塔塔”名稱、品牌標志等標準化的統一視覺形象，即便是塔塔品牌的知名度，在全球而言也是低調但雜亂的賬本。迎來混亂之巔是20 世紀90年代，拉坦·塔塔（Ratan Tata）成為塔塔財團第4代掌門人之際。那之前，擁有眾多榮耀的第三代掌門J.R.D塔塔，執掌塔塔集團已經長達半個多世紀，其控制力晚期成衰退之勢，而塔塔龐大的產業帝國內共存著300家各式各樣的子公司，其中包含40多家上市公司，它們都像諸侯割據一樣在各自的軌道上發展。不僅如此，其中有90多家企業，全都掌握在一批70歲以上、最高齡達90歲的領導者手中。而那時塔塔家族的慈善信托資金，在各子公司的股權也已經被稀釋到不到5%，甚至是塔塔家族對塔塔有限公司（Tata Sons）的持股比例，也下降到實際喪失合法管理權的地步。除此之外，塔塔的品牌管理也是個大問題。即便是在2008年，全球很多地方，許多人都只知道塔塔集團的某一方面，很少人能對塔塔品牌有全面了解。像在南非，塔塔的品牌推廣做得不錯，因此品牌知名度和認知度都較為理想，但具體情形顯示，是在一些特定行業的人們知道涉足這一領域的塔塔成員公司，比如：塔塔化工為其他化工公司所熟知，塔塔通信在電信行業內有良好的聲譽，塔塔咨詢服務（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）在世界范圍內共有13萬名雇員，可能是印度最具國際影響力的公司，但TCS的簡稱令人們忽略了它也是塔塔集團的成員公司。2007 年，由Ipsos公關進行的一項調查顯示，在中國的商務人士、政府官員、學者和媒體等精英階層中，塔塔品牌的知名度并不高，并且在一些情形下，人們對塔塔品牌的認知還包含著錯誤的信息。至少中國對塔塔品牌并沒有特別負面的印象，這是一張白紙，塔塔集團可以較為輕松地畫上不同的色彩。但這同時也有風險，塔塔必須積極地進行品牌推廣，以防止別人來塑造“塔塔”品牌形象。即使在塔塔集團涉足最為廣泛的英國，大多數人對塔塔品牌，以及這一品牌代表的價值與理念也知之甚少。2008 年進行的英國市場調查顯示，塔塔擁有比其他塔塔海外市場高得多的品牌知名度。因為收購康力斯、捷豹和路虎，使得塔塔集團多次出現在新聞報道中，在這之前，塔塔的品牌知名度同樣相當低。甚至塔塔全球飲料公司在2000年低調收購泰特萊茶業（Tetley Tea）之后，到2005年塔塔化工買下另一家英國企業時，被購買企業內從董事長到員工還都將這視為塔塔集團在英國的首次并購，后來才知道2000年那次才是。當2008年福特旗下捷豹、路虎兩大品牌被塔塔集團收購時，捷豹、路虎時任CEO戴維·史密斯坦承，當時員工的第一反應是：“塔塔是誰？”而且，長期以來英國人對外國企業也有著幾乎本能的排斥和懷疑，他們認為，外國企業是來英國做資產剝離和搶英國人飯碗的。塔塔集團品牌在美國的遭遇還不如英國。盡管TCS 和塔塔化工在美國有很大投資，但2008年在美國的市場調查顯示，近一半的受訪者從未聽說過塔塔集團，而知道塔塔集團的受訪者也對它的價值觀知之甚少。更糟糕的是，由于印度企業在美國被認為企業倫理實踐和環境保護的負面典型，塔塔集團未能免遭殃及。

　　品牌亂局背后的認同危機　　拉坦的前任J.R.D塔塔并不是沒有意識到集團品牌從理念到溝通上的問題，但各種因素讓改變很難立竿見影。以泰姬瑪哈酒店（Taj Mahal Hotel）為例，這家塔塔集團旗下歷史最悠久的公司，其品牌也是塔塔集團內部最具價值的品牌之一，但整個改變的過程同樣很長，原因則可追溯到誕生之日。于1868年創立塔塔的詹姆謝特吉· 塔塔（Jamsetji Tata），1900 年正式開始泰姬瑪哈酒店建設，1903年底正式開放。建造酒店的全部費用驚人，均由詹姆謝特吉·塔塔用自己的財富負擔。由此，泰姬瑪哈酒店并不是塔塔集團的項目，并且，詹姆謝特吉·塔塔也并不想將它并入集團內部，他想找一名有經驗的酒店經理，將酒店交給他全權負責經營，但是到1904年5 月，直到他離世時仍未找到合適的人選。這樣，經營的大任自然落到了繼任者杜拉布·塔塔和其他塔塔集團合伙人的肩上。但由于泰姬瑪哈酒店并非塔塔集團的核心業務，塔塔集團內部當時甚至將其視為對手而對其排擠。等到20 世紀80年代，塔塔集團終于意識到泰姬瑪哈酒店的巨大價值，并且要使組織文化回歸傳統時，又逢 J.R.D. 塔塔的領導和控制力不再，塔塔內部一些高級經理認為，自己的機構比集團更重要、更有權利管理自己，并招攬了各自心腹，想與集團其他部分分道揚鑣。這種現象在泰姬馬哈酒店同樣存在，而且，當時泰姬也擴張為集團，但依然沒有并入塔塔集團，自主權限很大。被派往泰姬集團以將其拉回正軌的管理者庫馬爾，很快就遇到了強勁阻撓：泰姬集團的經理并不擁護塔塔集團的價值觀，更傾向于按照自己的思路發展。最后，他花了5 年更換了泰姬集團時任董事長和董事總經理，才成功扭轉了泰姬集團的文化氛圍。不過，多品牌共存的問題依然沒有徹底解決。

　　一個“塔塔”品牌界定　　嚴格來說，用“企業集團”界定“塔塔”并不準確，塔塔是一個由上百企業組成的大聯盟，其中規模最大、歷史最長的公司本身就像一個企業集團。它們與顧客、員工、投資者及社會等特定的利益相關者群體聯系，看上去也與塔塔集團不同。這些企業規模各異，歷史有長有短，涉及鋼鐵、汽車、化工、飲料、零售、IT 咨詢、能源、電信、珠寶、制表、酒店、金融等行業。塔塔集團和旗下公司品牌，有不同層級差別和運作方式，暫且將上百家公司聯盟稱之為塔塔集團品牌（Tata），而將這上百家公司/集團公司稱之為公司品牌——無論是否使用“塔塔”二字。在塔塔咨詢服務的副董事長S. 拉馬多萊看來，“塔塔集團品牌與公司品牌的關系是雙向的，‘塔塔’二字和集團的哲學是所有品牌的核心，但公司品牌同時也會會影響母公司的品牌。”這就像生物界里兩種生物間的共生關系：共生的兩種生物間聯系十分緊密，彼此互相依賴、互利互惠，以至于很難區分彼此。一個“塔塔”的征途：鐵腕其前，懷柔其后“塔塔”二字誕生至今，旗下公司從巔峰時期的300多家，精簡為如今百余家，在2010年左右，基本上全部成員公司完成品牌名稱和標志等標準化后，不使用“塔塔”命名的只是少數公司，但它們也采取了顯性化舉措。概括而言，通過從股權所有結構到視覺標示統一，一個“塔塔”品牌如今清晰得多， 但過程卻從拉坦1991年上任伊始持續至今。

　　破局：所有權結構大調整　　拉坦上任后的首要任務，就是重新建立塔塔集團與旗下公司之間的聯系，此外還包括：必須增持家族在這些子公司的股權以保證必要的影響力;像紡織和水泥等競爭比較激烈而市場秩序又不規范的業務領域，塔塔集團應該考慮退出，以將主要精力放在打造精品業務上；集團旗下公司必須成為所在行業的前三，否則就會被出售；規定領導者退休年齡為65 歲……為完成頭一項任務，首先必須對公司所有權結構大調整。塔塔集團對旗下最重要的公司進行了評估，為其利潤與業績增長設定目標。所有的這些都曾遭到了成員公司的堅決反對。整合的過程非常精細而復雜的。成員公司的董事長們大多專制和易怒，必須要用恰當的手段與他們溝通。一些人以辭職的方式解決了這一問題，如塔塔鋼鐵的魯西·莫迪。其他人則是以一種被稱為‘甜言蜜語式’的方法說服：通過在成員公司董事會代表，集團表明了自己的態度，并且說服了那些猶豫的董事，使他們同意回歸原有合作模式。成員公司的董事會在了解到，利潤與增長目標由自己的董事會內部協商而定時就不再疑心重重。董事會仍然擁有極大自治權，獨立運營公司，但集團負責制定包括地區目標等在內的總體戰略。拉坦也提出了一套適合成員公司在海外合作發展的框架。新的所有權結構，也為確保集團價值觀被恪守創造了條件。從1998年起，每一家成員公司都被要求簽署塔塔行為準則（Tata Code of Conduct）。如果違背或做出了有損集團利益的行為，塔塔集團就可以行使剝離該公司股份的權力。塔塔集團確實行使過此類權力，而前提是其他所有規勸方式失效，集團和成員公司之間的信任完全喪失，事態惡化到塔塔集團不得不剝離某一家公司。隨著時間的推移，各成員公司間的集中程度越來越高。但要建立一個“塔塔”品牌，還需要規范各公司所使用的塔塔品牌標志，不至于像拉坦所說，“不同公司所使用的標志各不相同，若把這些品牌都放在一起，都可以填滿整整一面墻”。截至目前，塔塔基本完成了品牌標志規范、統一：在任何場合出現TATA的字樣，均采用統一字體，將抽象化的字母T嵌在藍色的橢圓里的圖案，則成為“塔塔”的標致藍色橢圓。另一變化，是使“塔塔”字樣更加可見。在過去的幾十年中，許多成員公司名字都是TOMCO（Tata Oil Mills Company，塔塔榨油公司）、TISCO（Tata Iron and Steel Company Limited，塔塔鋼鐵有限公司）、TELCO（Tata Engineering and Locomotive Company Limited，塔塔工程機車有限公司）這種形式。雖然人們能夠知道這些公司隸屬于塔塔旗下，但“塔塔”名稱本身并不直接可見。為此，TISCO更名為Tata Steel、TELCO 更名為Tata Motors……這些新名字簡短而能引起共鳴。

　　立規：簽訂協議，付費使用品牌　　非“塔塔”命名的公司，也在標示上做了規范化、顯性化調整。如今身為跨國酒店集團（Indian Hotels Company）的泰姬，旗下的品牌從五星級豪華酒店到便捷式酒店一應俱全，許多高端酒店已經成為所在城市的地標。在擴大酒店業務的同時，還拓展出泰姬航空餐飲、投資和金融、國際賓館集團等業務。有一個小細節是，所有塔塔高管中，只有泰姬高層和其團隊沒有在名片上印塔塔 “藍色橢圓”，而是放上金色的泰姬標志，在標志底下才有一行“塔塔集團旗下公司”。在外人看來，泰姬品牌和塔塔品牌之間依然很難發現直接聯系。這種情形和20 世紀90年代的背景已大不相同，而且它恰與2009年塔塔集團的一項決定有關：泰姬品牌不應被塔塔品牌所遮蓋，它在利益相關者中已經建立了很好的形象和強大的歷史傳承。將“泰姬酒店”更名為“塔塔酒店”，抑或是擴大塔塔集團的身份都會稀釋泰姬品牌的價值，對整個塔塔集團也不利。仔細想來，泰姬品牌是集團主要的豪華酒店品牌，而許多塔塔成員公司只做制造業，這樣一來，泰姬酒店展示出塔塔集團有能力提供高水平服務的另一面。而服務、歷史傳承、傳統和時尚，正是泰姬品牌的主要特點，泰姬集團與塔塔集團其他成員公司的聯系，也更多是由傳統、傳承和情感所維系。但如今泰姬集團與塔塔集團的聯系是所有成員公司中最強的。到底什么是品牌管理的最佳做法？姑且不論品牌溝通、專利保護等品牌統一后的問題，也不說雇主品牌、服務品牌等其他角度的品牌運營和管理，單純從統一集團品牌來看，所有子公司都應該使用相同的集團品牌名稱，就像所有通用電氣（General Electric）旗下的公司都會在它們的名字前加上GE的前綴，如前泰姬的例子，在塔塔這里未必是最好的做法。還有一種情況，比如當某一家成員公司與集團的主營業務聯系很少，或被認為是涉足了集團不熟悉領域的高風險投資時，它就不能使用“塔塔”品牌。不過，新公司還要能享受塔塔品牌的聲譽，但這一距離又不至于近到使“塔塔”品牌本身被新業務的高風險特性影響。西蒙娜·塔塔在1998年創辦的零售品牌Trent就是這樣的例子。Trent 的命名從Tata Retail Enterprise（塔塔零售）提煉，沿襲了此前的命名方式，恰好反映了兩種訴求之間的妥協。也是從1998年開始，“塔塔”品牌就不能隨著各公司的意愿使用或以“塔塔”冠名，而是要與集團簽署一份《品牌資產與商業促進》協議，遵循協議規定的使用條件，以取得“塔塔”品牌使用權。該協議還提出了一年一次的集團內部跨公司評估，以更好地追蹤和掌控“塔塔”品牌的使用情況。此外，簽署企業還需要啟用塔塔卓越商業計劃，旨在幫助經理更好地衡量并提高組織績效、激勵創新、改善運營過程，從而提高產品和服務質量，最終對品牌形象和知名度帶來積極影響。簽署了協議的企業，每年以向塔塔有限公司繳納營業總額的0.25%——對于泰坦工業Titan、塔塔零售Trent和泰姬瑪哈酒店等不直接使用“塔塔”品牌的公司收得更少，作為品牌使用費，以推廣和保護“塔塔”品牌，并提供塔塔卓越商業計劃的行政管理等不同支持服務。這套體系自開始實施以來經過了一些調整，但直到今天一直在使用。塔塔品牌使用協議并非強制性的，無論是新企業、并購及創業企業，目標相互匹配很重要。我們已經了解到，Trent、捷豹、路虎都沒有使用“塔塔”品牌，許多其他的被并購企業，也不是從并購完成后立刻更名為“塔塔”。塔塔等待成員公司主動要求加入品牌使用協議，也是給成員企業時間調整以達到標準，但集團并不對調整時間做出任何限制。

　　效果：“塔塔”可以形散而神不散　　我們現在看到的塔塔已是一個品牌管理和運營頗為有序、下一步重在統一“Tata”品牌內涵而非視覺重任的塔塔。用塔塔集團上任董事長拉坦距卸任之日不遠時的話說：“現在塔塔品牌有了統一的視覺形象”。而且，盡管塔塔集團結構較為松散，人們仍將“塔塔”看成一個整體。從內部看，在不同成員公司的塔塔人，對“塔塔”品牌的理解也能基本一致。從外部來看，自2002年開始每年2次，塔塔集團在印度進行自身品牌追蹤調查。基于品牌關聯性（這一品牌對我意味著什么）、品牌親和力（我和這一品牌的聯系是否很緊密）、品牌個性（人們對于這一品牌特征的描述）三個方面的調查顯示，到2009 年，印度年輕人眼中，“塔塔”由“我老爸的塔塔”轉變為“我的塔塔”，這和塔塔為解決品牌形象老化，有意識地針對年輕消費群體做品牌宣傳關系重大。類似地，借一個“塔塔”品牌統一或是分設門戶，既把成員公司統一到一起，傳遞統一的價值觀和文化，還有助于向外界傳遞“塔塔”想要的品牌形象，也進一步影響利益相關者對塔塔品牌的認知。瑪麗·喬·哈奇與馬伊肯·舒爾茨在其著作《首創品牌》（Taking Brand Initiative）里寫道，“集團品牌是公司擁有的最有價值的戰略資產。在全球化的時代，能夠有效地管理自身集團品牌的公司，在市場準入、滲透及差異化方面，相比于它的競爭對手有巨大優勢，而這種優勢將幫助它整合各類運營活動。”在兩位作者看來，集團品牌定義了公司是什么，它集中反映并向所有利益相關者解釋公司的價值和身份。將集團品牌分解時可以發現，它并非有形資產構成而是一系列符號、傳說、圖像、觀念——有時甚至包括錯誤的觀念——所組成。即使是錯誤的觀念，在塑造集團品牌時也一樣有著強大影響力。當把這些不同元素再重新組合可以發現，一個公司的集團品牌，就是所有利益相關者對這家公司、它的聲譽及價值的看法總和。建立一個集團品牌的過程是復雜的，然而毀掉一個集團品牌卻相當容易。不過不用緊張，成功的集團品牌管理可從這三個方面努力：戰略視野、組織文化與利益相關者形象。利益相關者能夠借此了解公司文化并識別它，強有力的公司文化鼓舞著戰略視野，而清晰的戰略視野規劃，有助于公司識別利益相關者的利益，因此構成了一個良性循環。

　　一個“塔塔”現狀　　在“塔塔”品牌聯盟里，塔塔有限公司是集團的控股公司，也是塔塔品牌的核心，作用是扮演一個嚴格要求而且提供幫助的領導者，確保下屬企業遵從道德標準，以及一致的財務和戰略目標，為他們提供支持性服務，擁有并管理塔塔這個品牌。每個旗下成員公司都獨立運作，設有自己的董事會和股東，都有權制定和實施自己的戰略。塔塔集團也能和各旗下公司一起，進行國際市場優先分析和內部自上而下的機會研究，比如明確美國、英國等14個優先進入的國家，集團的資源也都以這些優先的國家為中心，在這些地區設立代表處，以支持業務拓展和推進塔塔品牌知名度。塔塔集團對聯盟中主要企業，包括以塔塔命名和非以塔塔命名的印度酒店集團Indian Hotels、泰坦工業Titan等，均持有25%～75%不等的股份——每個子公司的平均股份是25%，但在一些旗艦式業務里，如塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務，它要保持絕對控股地位，股權至少為65%。聯盟內的企業每年向塔塔集團支付一定年費，以換取“塔塔”品牌使用權。塔塔集團本身超過66%的股份，則由兩家信托基金——Dorabji Tata聯合基金和Ratan Tata基金旗下的一系列慈善信托機構持有。這些慈善信托大多由塔塔家族成員創立，包括創始人到歷任塔塔掌門人——這也是為什么塔塔家族沒有列入印度富豪榜的原因，而塔塔集團從贏利能力良好的旗下企業，如塔塔鋼鐵、塔塔化工、塔塔咨詢服務中取得的收入，有超過2/3 投入了遍布全印度衛生、教育等項目。不僅如此，“塔塔”旗下幾乎每一家企業都有自己的社區服務項目。