寶潔式變革：巨人如何被“激活”
作 者：張焱 來 源：商學院發表日期：2016-03-07
有著近200年歷史的寶潔像一頭古老的巨獸，不僅承受著互聯網時代的巨大沖擊，也面臨著來自四面八方新生物種的攻擊。1837年，滿清王朝正處于道光皇帝統治下，面對鴉片流毒寢食不安。遠在大洋彼岸的美國，經歷著第一次工業革命的洗禮沖擊，處于所謂的“經濟恐慌時期”—經濟蕭條、通貨膨脹、銀行倒閉，人們對國家前景充滿擔憂。在這個并非創業黃金時間的一年里，蠟燭制造商威廉•波克特和肥皂制造商詹姆斯•甘保卻在危機中看到商機，最初的寶潔公司由此誕生。2016年，寶潔迎來179周年。被視為寶潔史上“英雄型領導人”的前總裁雷富禮對此頗感自豪：“如果一個公司的管理層在除堅定公司宗旨、核心價值以及服務消費者并為股東創造價值之外不愿做任何其它的改變，這個公司必定不會如此長久。我們正引領公司歷史上最全面的改變，正制定戰略、增強能力，努力將寶潔打造成為一個增長更加快速、盈利能力更強、以及更加精簡的公司。”
營銷變陣，釋放了什么？ 2014年7月1日，二度接掌寶潔帥印的CEO雷富禮宣布了寶潔新一輪組織變革——營銷總監轉型為品牌總監，營銷部門也被更名為品牌管理部門。新成立的品牌管理部門今后將負責四項業務：品牌管理部(前身為市場部)、消費者與市場信息部(前身為市場調研部)、交流中心(前身為公關部)和設計部。除了部門的擴容，新的品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業務部中，取代原本拆分到各個區域的設置理念。此舉也被視為寶潔管理權限回收、向總部上移的信號。作為寶潔2014年組織重構計劃的一部分，此次營銷架構改革一石激起千層浪。但中歐國際工商學院營銷學教授向屹卻認為，“相比于1999年荷蘭人CEO杜克•賈格爾大刀闊斧、激進改革的暴風驟雨，雷富禮這次宣布營銷總監轉型品牌總監的架構調整可以稱得上和風細雨。”為什么向屹認為2014年的營銷架構是微調？這需要對1999年前的組織架構沿革有所了解。1995年，寶潔將組織架構從美國分部和國際分部兩個地域性機構，轉變為亞洲、非洲、拉丁美洲和歐洲/東非四個全球地域性機構。四年后，在賈格爾的主導下，寶潔再次改變了全球四大地域性機構矩陣式管理，將旗下所有產品按照品牌劃分為五大品類，依此設立了五個全球戰略事業部進行垂直混合管理，劃分出八個地區市場發展部由全球運營部統一管理，還設立了一個全球業務服務部，完成了寶潔全球組織架構史上最大的品牌垂直管理變動，付出高達19億美元的重組變革費用。在賈格爾1999年重組變革后，寶潔公司建立起由全球戰略事業部和地區市場發展部構成的垂直+矩陣組織結構。前者為所有寶潔的品牌制訂戰略，后者負責制訂針對所在市場的營銷策略，整合營銷計劃則需要由二者合作制訂。寶潔2014年變陣前的營銷組織正是在此結構基礎上建立起來，形成完全以營銷策劃功能為導向的架構。對照雷富禮2014年公布的新業務范圍，在營銷策劃中扮演主要角色的市場部、市場調查部和市場研究部(合稱市場調研部)在轉型后被劃歸品牌管理部門，實質是從原來本地區發展部的矩陣管理模式轉入全球戰略事業部的垂直管理模式。對此，向屹的觀點是“營銷轉型品牌的組織架構變動，進一步削弱地區市場的矩陣結構管理職能，將營銷總監轉型品牌建設總監并擴展其所轄業務的決策，將品牌管理部門整體集中到寶潔的全球業務部中，實質上是進一步強化寶潔品牌全球性垂直管理的力度。其基本的用意是：部內越扁平，部內之間對內部資源的競爭就越激烈，以此激發相應的活力、匯集相應專業能力。”除了部門變化，寶潔營銷架構的調整還表現在，品牌管理部被從各個區域中整體集中到寶潔的全球業務部中，意味著寶潔的品牌管理策略將從全球層面設計和執行。寶潔稱這么做是為了使品牌在戰略、計劃、結果上的職責更加明確，通過簡化部門結構提升決策效率，從而在創意和執行上能有更多的精力投入。職位和部門更名并不僅僅是文字游戲，而是職責和作用的重新劃分，將“市場”二字從職位抬頭和機構抬頭中抹去，也意味著寶潔對品牌打造的重視程度進一步提升。實力傳播華南區董事總經理黃慧敏分析說：“按照寶潔宣布的新業務范圍看來，調整后的營銷將按照品牌戰略專注于不同產品，使營銷與產品之間的關系更加緊密，使品牌對消費者的影響上更平衡。”
雙輪驅動，激發創新活力 突出核心業務運營和強化產品創新是寶潔此次營銷變革的兩大驅動輪轂。“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長并從中獲得利潤。”雷富禮在2015年年報中強調：“創新是我們的生命線，這一點始終不變，改變的是我們的認識：沒有生產力的持續提高，就不能帶來持續且可靠的增長和價值創造。”當一個公司越來越大，觸角伸至全球，組織架構變得極其龐大時，個人想在部門成功的過程中擁有更強的自主意識就變得更加困難。雷富禮表示：“我們精簡了組織架構，幫助每一位業務領導和寶潔人提高對公司生意的自主意識。我們在公司各個級別上將個人表現同每個人對營運股東總回報的貢獻掛鉤，其目的就是要每一位寶潔員工參與到服務消費者的工作中，推動產品創新和生產力。”寶潔在現有品類和品牌業務單元中設置有“新業務開發機構”，主要負責對某個品類的可持續性創新。其所牽頭開展的創新，通常是以這個業務領域內的全新創意、產品和技術為基礎的產品，關注不斷開發可持續性創新和商業模式創新，以更好的服務滿足新增的消費需求，而具體執行創新的則是寶潔的各業務單元的“創新項目團隊”。事實上，大部分可持續性創新和商業模式創新都出自寶潔的業務單元，而且通常是由各業務單元自己資助，因為各業務單元的員工對自身業務和消費者了解最透徹。例如玉蘭油“多效修復系列”、“新生換膚系列”等創新，都是由“玉蘭油”業務團隊負責完成。除了上述正式的機構在組織創新之外，寶潔還設立了很多創新熱點區，目的是鼓勵員工尋找和開發新的構想。在寶潔總部辛辛那提克萊大街上的熱點區就是一個獨特的試驗基地，寶潔的創新團隊經常在這里“閉關”，花幾個星期的時間解決一些創新難題。他們會用不同的方法，從許多創新的沉浸式體驗中尋找靈感和機會。全球化讓企業在世界競爭的戰場上無不嚴陣以待，希望在世界級的角逐戰中勝出，擺脫陣前敵手的挑釁和后方對手的追趕。然而，變革的過程往往是痛苦的，尤其是面對組織與組織之間種種整并的變革以及外在時代潮流的驅迫，兩者之間的拉力往往是企業難以抉擇的困難。有著近200年歷史的寶潔像一頭古老的巨獸，不僅承受著互聯網時代的巨大沖擊，也面臨著來自四面八方新生物種的攻擊，我們期待寶潔這個令人尊敬的品牌，能在移動互聯網時代的轉型中，給出漂亮答案。
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