作為陶氏公司副總裁、首席可持續發展官，尼爾·霍金斯（NeilHawkins） 負責推動公司在全球范圍內的可持續發展戰略，并領導實施陶氏轉型階段的“2015可持續發展目標”。但在陶氏的組織結構中卻沒有這樣一個名為“可持續發展部”的機構。“我們不去創造獨立的可持續發展部門來負責可持續性方面的研發和創新。”霍金斯說，“我們希望所有的業務部門在各自業務發展和開發創新時，把可持續發展充分結合進去。我們所做的就是與所有業務部門探討，幫助他們使可持續發展成為日常工作中不可或缺的一環。這樣，業務部門在有條不紊地發展業務的同時，也在幫助我們推動可持續發展目標的實現。”建立一種可持續發展的文化，并將其根植到企業發展與管理的方方面面，是自霍金斯1988年進入陶氏時就開始有體會的了。觀念決定行為，行為影響結果。隨著時代的發展，陶氏時刻審視著技術和創新的意義，如何通過與其他學科融合創新，讓化學成為推動公司和世界的“綠”動力。
在上世紀80、90年代，陶氏曾遭遇了業務轉型的危機。從1980到1986年，盛產石油的國家崛起，廉價的石油化工產品開始充斥市場，公司連續多年銷售額一直徘徊不前。世紀之交，全球化工行業又陷入了嚴重的衰退期，陶氏一直倚為支柱的基礎化學品業務難當支撐增長大任。這家百年企業究竟要如何突圍？除了通過剝離和收購對業務進行調整外，公司從上世紀90年代初就開始了“通過創新推動可持續發展”的戰略，并在1996年提出了第一個“十年可持續發展目標”。這種目標，并非簡單地表現為企業的各種節能減排，而是充分地與業務模式結合，以可持續發展的思路推動業務的發展，將可持續發展理念和趨勢與公司業務戰略有效結合。在“2015可持續發展目標”中，陶氏出要找到三個突破性的、應對全球挑戰的技術。如今這三項技術都有突破，并且有效地跟商業發展結合：第一個是Omega-9健康食用油，已經使北美消費者避免攝入15億磅的反式脂肪；第二個是FILMTEC ™ECO RO水處理元件，這項技術在工業運營中在能源消耗減少30%的情況下，把水的凈化效果提高40%；第三個則是“BETAMATE結構膠”，通過它可以讓汽車公司更加輕易地把不同材料進行連接，從而使得汽車變得更輕更結實，提高了燃油經濟性和安全性。這些人類社會的重要議題都同陶氏的可持續戰略緊密聯系，更重要的是這些都成為陶氏商業發展的新契機。在中國，陶氏和海爾的合作是陶氏可持續發展理念對業務推動的典型案例，兩家公司合作跨越多個產品線。目前，正在合作研發生態洗衣機，它可以節水50%，除菌率超過90%，對企業來說，雙方都能夠享受到可持續發展帶來商業利益，對社會來說節約了能源，對個人消費者來說節約了能源又減少了個人消費支出。“在上海陶氏研發中心，陶氏的幾百名研發人員在和海爾這樣的公司進行合作。南京青奧村內墻涂料中使用的除甲醛技術，就是在中國的研發中心開發出來的。”霍金斯頗為自豪。
圍繞可持續發展目標，陶氏在管理方式上也進行了優化，建立了“目標管理”體系。在高層，陶氏管理者和“可持續發展咨詢委員會”共同建立了一個篩選“突破性項目”的標準。根據產品和商業模式的“重要性、有益性、生命周期、透明度及利益相關方的參與度”進行初步篩選，并由委員會推薦給公司CEO批準。在員工層面，陶氏設立了“環境、健康和安全”治理團隊，保證所有員工能夠理解自己在環境保護中扮演的角色，并直接向董事會匯報；可持續發展目標也被分解到各業務單元，每個單元的領導者負責具體目標的達成；在績效評估中，陶氏將環境績效納入到激勵體系，使個人目標的達成直接與收入掛鉤。“可持續發展十年目標”成為陶氏推進可持續創新的有效機制?；艚鹚拐f表示：“十年目標”就是要讓公司發生轉變，事實證明這是可行的。“目標”帶來的思想轉變，以及通過技術解決世界問題的挑戰、激勵著整個公司。”
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