HR工具盤(pán)點(diǎn)——能力模型
工具介紹
一一能力模型的基本理論
能力模型是幫助企業(yè)從實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)，提高業(yè)績(jī)的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。
能力模型在歐美主要稱(chēng)為“competency IIlode1”，也有少數(shù)學(xué)者稱(chēng)其“ability modle”，由于是舶來(lái)品，國(guó)內(nèi)翻譯也不一樣，如能力模型、勝任素質(zhì)模型、素質(zhì)等，它是幫助企業(yè)從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高業(yè)績(jī)的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。歐美公司從20世紀(jì)80年代便開(kāi)始研究、實(shí)踐依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制定出員工完成工作目標(biāo)所需的能力模型。目前，在華部分外資企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)該模型理論并付諸實(shí)踐。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)此模型也日益關(guān)注例如中國(guó)平安、中國(guó)石化、中國(guó)網(wǎng)通等。
工具應(yīng)用
——能力模型的應(yīng)用
能力模型可以在人力資源管理的各個(gè)方面得到應(yīng)用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。
一個(gè)企業(yè)的人力資源素質(zhì)要求，必須與它的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境相結(jié)合。從某種意義上講，能力素質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就像對(duì)其它類(lèi)型的資源(資金、原材料、設(shè)備等)制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點(diǎn)。能力模型方法是建立關(guān)于人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和保證體系。它可以在人力資源管理的各個(gè)方面得到應(yīng)用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。以培訓(xùn)為例，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類(lèi)：一類(lèi)是行為;另一類(lèi)是技術(shù)。行為包括員工的態(tài)度、個(gè)性等，態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務(wù)精神、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。技術(shù)包括知識(shí)和技能等?？赡芎芏嗥髽I(yè)并不明白自身需要什么樣的培訓(xùn)，因此也不清楚培訓(xùn)的關(guān)鍵需求到底在哪兒，很多情況下是憑老板的感覺(jué)。老板感覺(jué)員工的計(jì)算機(jī)不行，進(jìn)行一個(gè)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)||;或是在外面聽(tīng)到看到非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)知識(shí)很重要，就進(jìn)行這樣一個(gè)培訓(xùn)||。還有些企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的調(diào)查，讓員工填表，那么調(diào)查的結(jié)果很大程度上是向員工的個(gè)人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是解決這一問(wèn)題的有力工具。
一般來(lái)說(shuō)，制訂能力素質(zhì)要求的階段劃分方法不完全一樣，遙分為五個(gè)大的階段：
1.了解企業(yè)的目標(biāo)和策略。
2.通過(guò)對(duì)優(yōu)秀和一般人員大量的專(zhuān)業(yè)訪談(Expert panel和Behavior Event Interv1ew)來(lái)獲取模型崗位的第一手資料，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。
3.根據(jù)第二步的資料分析總結(jié)，得出勝任素質(zhì)模型。
4.驗(yàn)證模型的有效性和根據(jù)高層意見(jiàn)對(duì)模型的微調(diào)。
5.得出最終模型。
還有的將其分為三個(gè)階段：
1.探索一一發(fā)現(xiàn)：首先要明確目標(biāo)，了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀;確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影。由。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問(wèn)題是確定適合于本公司的模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心上，而不是每一個(gè)可能的行為。
2.設(shè)計(jì)一一建立：此階段要明確級(jí)別及各級(jí)描述，起草出模型。之后從面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估確認(rèn)模型。
3.憲成一一遞交：與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。
實(shí)際工作中，設(shè)計(jì)素質(zhì)模型是EF件相當(dāng)復(fù)雜的事情。往往要通過(guò)咨詢(xún)公司和客戶反復(fù)的討論和實(shí)際資料的搜集后才能入手開(kāi)始做。
工具提醒——應(yīng)用能力模型注意的問(wèn)題
形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。
1.將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求。
將能力模型等同于原來(lái)傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求是一種較為普遍的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為是能力模型是在炒作概念，是部分咨詢(xún)公司或者學(xué)者換湯不換藥進(jìn)行所謂的"包裝"。能力模型和傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求有很多相似的地方，尤其是單純從結(jié)果來(lái)看的時(shí)候，但是也存在根本性的不同，能力模型強(qiáng)調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、員工業(yè)績(jī)水平、員工能力素質(zhì)特征、行為特征結(jié)合起來(lái)，利用標(biāo)桿分析，挖掘其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，而傳統(tǒng)的能力素質(zhì)往往并不嚴(yán)格要求按照這種模式去建立口在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。
2.過(guò)分?jǐn)U大能力模型在當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐中的作用。
能力模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問(wèn)題之一，但是也存在部分企業(yè)在缺乏對(duì)企業(yè)特點(diǎn)、咨詢(xún)、文化、戰(zhàn)略等基礎(chǔ)問(wèn)題系統(tǒng)分析研究的基礎(chǔ)上，盲目設(shè)計(jì)所謂的能力素質(zhì)模型，這種能力素質(zhì)模型往往忽略了其最本質(zhì)的東西，而片面模仿其形式和方法，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和達(dá)不到預(yù)期的效果。
3.對(duì)能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)。
主要是認(rèn)為能力模型應(yīng)該建立在其他人力資源管理環(huán)節(jié)完善的基礎(chǔ)之上，在其他人力資源管理工作沒(méi)有健全之前，企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實(shí)能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系從某種程度上類(lèi)似與企業(yè)中的戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩種職能的關(guān)系，并不是說(shuō)只有企業(yè)戰(zhàn)略制定得非常合理之后，企業(yè)才能開(kāi)展人力資源管理工作，設(shè)計(jì)人力資源管理制度，也并不是說(shuō)必須等人力資源制度體系建立起來(lái)之后，再根據(jù)企業(yè)資源特點(diǎn)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)實(shí)踐中，這兩種職能往往都需要持續(xù)不斷的進(jìn)行和完善，對(duì)于能力模型和其他人力資源、管理環(huán)節(jié)的關(guān)系也是如此。
4.缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬。
公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析是影響能力素質(zhì)要求的重要因素。在實(shí)踐申，這種分析往往不夠，甚至有些企業(yè)的文化導(dǎo)向根本就沒(méi)有明確，在這種情況下盲目設(shè)計(jì)能力指標(biāo)就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，這是導(dǎo)致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候認(rèn)為自己已經(jīng)很清楚公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向了，但是，進(jìn)行較為深入的追問(wèn)之后，問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)了。在企業(yè)實(shí)踐中，很多能力素質(zhì)往往具有一定的矛盾，每個(gè)人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負(fù)向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說(shuō)服能力與誠(chéng)實(shí)踏實(shí)、堅(jiān)持能力和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠(chéng)度之間等，如何取舍取決于公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向，而且這種戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的制定往往不是一拍腦門(mén)就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國(guó)外的能力素質(zhì)模型很難達(dá)到預(yù)期的效果。
5.人為主觀因素導(dǎo)致能力因素失效(在選擇優(yōu)秀員工的時(shí)候)。過(guò)于依賴(lài)人為、主觀因素也是影響能力模型質(zhì)量的重要原因，其中最主要的影響環(huán)節(jié)是在標(biāo)竿崗位的選擇申，對(duì)于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來(lái)，指標(biāo)獲取比較容易，準(zhǔn)確性也比較高，但是也有很多崗位，缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時(shí)候主要依靠人為的、主觀性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致選擇出來(lái)的標(biāo)竿崗位的“標(biāo)桿”不是有效“測(cè)量”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的尺度，這樣，以后的工作就都很難達(dá)到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工，什么樣的員工屬于較差員工，往往并不是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題。
6.人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響能力模型應(yīng)用效果要因素。
能力模型的開(kāi)發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實(shí)施、人力資源、管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入掌握和了解，還需要對(duì)心理學(xué)尤其是心理測(cè)量等學(xué)科的有效掌握。雖然人力資源管理者進(jìn)行員工能力素質(zhì)測(cè)評(píng)不像職業(yè)心理咨詢(xún)師那樣嚴(yán)格，但是必要的技術(shù)培訓(xùn)是非常必要的。
當(dāng)少數(shù)企業(yè)最先有效運(yùn)用一種管理理念或技術(shù)的時(shí)候，它是使自己領(lǐng)先于他人的重要工具;當(dāng)多數(shù)企業(yè)都開(kāi)始運(yùn)用這種管理理念或者技術(shù)的時(shí)候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力模型開(kāi)發(fā)與管理也不例外。形式的模仿往往不是關(guān)鍵，能否真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。
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