【傳播】從《The Daily》停刊看紙媒數字化轉型
2012年12月，新聞集團宣布于12月底關閉《The Daily》。這份背靠傳媒航母打造的iPad付費新聞閱讀產品的停刊，在國內業界引起廣泛關注。時值傳統紙媒數字化轉型的關鍵時期，《The Daily》的停刊無疑給業界潑了一瓢涼水。探究和反思《The Daily》停刊的原因，對于國內紙媒數字化轉型大有裨益。
停刊原因分析
《The Daily》于2011年1月由新聞集團與蘋果公司合作開發，它背靠蘋果公司成熟的內容渠道，依托新聞集團強大的內容資源，從誕生之日起就被視為傳統媒體轉型的里程碑。默多克號稱要讓《The Daily》成為新聞被講述和被消費的新模式。然而不到兩年的時間，這份被視為新聞內容數字化收費轉型楷模的報紙，變成了一個失敗且代價昂貴的試驗品，其中原因引人深思。
1.守舊的傳統媒體思維
《The Daily》的運營團隊仍以傳統媒體人為主，默多克花重金招來了《紐約客》、《福布斯》、《紐約郵報》和其他刊物的上百名員工。雖然他們在經營傳統媒體上占據優勢，但其運營思路在數字媒體行業行不通。
在采編模式上，《The Daily》采用的還是傳統媒體的采編模式：每天晚上排版，第二天上午面市，每天更新3次。①這種操作方式顯然無法滿足互聯網時代受眾對即時信息快速分享的需求。新媒體注重即時、互動、參與、共享，但傳統媒體人依舊沿襲一成不變的傳統媒體思維，讓《The Daily》淪為一份專為iPad優化過的傳統期刊。
2. 內容龐雜，定位不精
《The Daily》雖然在視覺吸引力上做得非常出色，但是它的內容太過龐雜，幾乎無所不包。在現今這個信息爆炸時代，人們每天被淹沒在各種信息的洪流和碎片中，需要的不是面面俱到的龐雜內容，而是定位更為精準、內容更有特色的閱讀產品。《The Daily》因為龐雜的內容迷失了定位，喪失了特色，導致它始終無法明確并抓住自己的目標受眾。
在特色化方面，它做得不如《經濟學人》。《經濟學人》數字版付費訂閱量超過10萬，②它的成功在于定位精準、特色鮮明——注重經濟觀察和研究。在提供綜合新聞方面，它做得不如ZAKER等免費新聞閱讀產品。ZAKER不僅免費提供多種新聞訂閱，還注重開放便捷的內容分析、信息的及時更新和多終端協同閱讀。
3.糟糕的用戶體驗
《The Daily》的內容非常不適合分享，它需要注冊才能獲取新聞內容，導致用戶無法有效地分享和轉發。在這樣一個講究互動、共享的新媒體時代，這無疑是一大硬傷。《The Daily》的設計讓它只能在擁有iPad的訂閱者之間分享，無法實現大范圍的擴散傳播。同時，《The Daily》每期的數據包都很大，一般是幾百M，甚至有一期達到了1G。用戶無法忍受太長時間的下載，尤其是它無法支持后臺下載，在網速慢的情況下內容的下載讓用戶極為惱火。《The Daily》還存在網頁打開和動畫播放遲緩、頁面導航不清等技術問題。種種因素歸結起來，用戶對《The Daily》的使用體驗只能用“糟糕”二字來形容。
4.發行平臺過于單一，成本過高，用戶數量不足
《The Daily》的發行平臺只定位于iPad平臺。現實卻是用戶已經越來越習慣在平板電腦、智能手機、個人電腦以及紙質出版物之間無縫“轉換”消費新聞。此舉逼迫讀者只能在一個平臺上進行互動，嚴重限制了用戶的增長。同時，《The Daily》的成本過高：一年3000萬美元的預算，每周50萬美元的運營費用和一個120人的采編團隊。高額的投入成本卻沒有足夠的付費用戶支撐。截至2011年10月，《The Daily》的付費用戶僅有8萬。2012年7月，《The Daily》裁員近三分之一，但依然無法改變巨額虧損的現狀。12月初，新聞集團宣布《The Daily》虧損3000萬美元，這份iTunes商店里訂閱收入最高的新聞產品只能被迫停刊。
反思和啟示
隨著互聯網和數字移動終端的不斷發展，人們已經越來越習慣于從博客、微博、SNS等獲取信息。新媒體的用戶擴張給傳統媒體，特別是報紙等傳統紙媒帶來了極大的沖擊。2011年中國網絡廣告市場規模達到511.9億元，已經超越報紙廣告453.6億元的規模，并逐漸接近電視廣告724.4億元的規模。③近年學界一直在提紙媒數字化轉型，業界嘗試轉型的動作不斷，但是鮮有非常成功的案例。反思《The Daily》停刊的教訓，也許能給我們一些新的啟示。
1.轉變觀念是關鍵
傳統媒體根深蒂固的老觀念是轉型最大的障礙。不少紙媒在轉型時沒有認清傳統媒體和新媒體的區別，甚至認為所謂數字化轉型，只需要將傳統紙媒的內容照搬到網上就萬事大吉了，但慘淡的市場業績宣告了這種模式走不通。事實上，新媒體給傳統媒體帶來的沖擊是顛覆性的，不是老舊觀念所能駕馭和征服的。從傳播方式上講，傳統媒體是一對多的單向傳播，鮮有互動，更新周期也較長，而新媒體是用戶參與、注重分享的多向傳播，更新周期甚至可以達到實時。從經營上講，傳統紙媒一直堅守“內容為王”，由于在很長一段時間里紙媒都控制著傳播渠道和話語平臺，因此這種經營理念無往不勝。而新媒體時代，人人可以輕松擁有海量信息并掌握一定的傳播平臺，話語權大大提升，“內容為王”的理念顯得過于狹隘，無法適應新媒體環境。《The Daily》的失敗，根源就在于用陳舊的傳統媒體思維去經營一款新媒體產品。只有先認清現實、轉變觀念，才能實現傳統紙媒的順利轉型。
2.找準定位，做出特色
互聯網時代充斥著繁雜多樣的信息和信息產品，人們并不缺乏選擇，而是無從選擇。要在這樣的汪洋大海中脫穎而出，唯一的選擇就是找準自身的定位并持之以恒地做出特色。只有差異化才能生存，只有做出特色才能成功。《The Daily》內容龐雜、缺乏特色，注定它只能被眾多同類產品淹沒直至消失。反觀國外數字化轉型的成功案例，無一不是找準了自身的定位，在所擅長的領域做出特色、做出精品。《華爾街日報》遍布全球的1600多名采編人員每天為網絡版提供1000多篇稿件，嚴肅、獨立、獨家的內容保證了網絡版用戶的忠誠度。同時，它還利用自身超大容量的信息庫與通過檢索引擎進行精確搜索相結合的優勢，幫助用戶以最有效和便捷的方式獲得最有用的金融信息和分析。④如今消費者已經變得越來越挑剔，越來越精明，他們只會為獨一無二的產品和服務付出自己的時間和金錢。紙媒要轉型成功，就必須發揮自身的優勢和特長，提供對手無法提供的具有獨特價值的產品和服務，使其成為用戶的必需品而不是可替代品。
3.以用戶為中心，重視用戶體驗
當下互聯網市場是用戶為王、體驗為王的時代。基于互聯網傳播的便捷性、自由性以及伴隨自媒體的發展，用戶的話語權日益提升。由用戶體驗產生的口碑幾乎決定了互聯網產品和服務的生死存亡。而多數紙媒在數字化轉型時都沒有認識到這一點。《The Daily》也不例外，糟糕的用戶體驗注定其失敗結局。紙媒應該轉變觀念，樹立“以用戶為中心”的意識。在轉型的過程中，要根據目標用戶的實際需求提供個性化的定制產品和服務，同時學會從用戶的角度去感受自身的產品和服務，從中發現問題與不足并及時加以改進。《紐約時報》網站通過一項名為Beta620的試驗性項目，來不斷提升網站的閱讀體驗以及對內容的挖掘，包括基于HTML5的Times Skimmer、能在谷歌地圖上標出新聞事件提及地點的Longitude等。⑤Beta620帶來的就是一次真正的數字化改造，用戶在享用新聞產品時能體會到截然不同的獨特體驗，由此帶來的用戶增長也就在意料之中。
注釋：
①樊婧：《默多克：The Daily將重新定義新聞》[EB/OL]， http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-64808.html，2011-04-08
②《〈經濟學人〉數字版付費訂閱量首超10萬》[EB/OL]，http://tech.hexun.com/2011-11-29/135793666.html，2011-11-29
③《2011年網絡廣告超越報紙廣告 市場呈新競爭態勢》[EB/OL]，http://news.cntv.cn/20120113/118459.shtml，2012-01-13
④《國外報紙數字化發展情況及其啟示》[EB/OL]，http://news.xinhuanet.com/2011-03/01/c_121135816_4.htm，2011-03-01
⑤羅松：《〈紐約時報〉數字脫困記》[EB/OL]，http://tech.qq.com/a/20120819/000001.htm，2012-08-19
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