關于私營企業員工激勵機制

　　——淺析北京道豐總部物業公司員工激勵

　　【摘要】：

　　隨著我國經濟的不斷發展，私營經濟已成為社會經濟生活中的重要組成部分。它在促進市場競爭、增加就業機會、推進技術創新、推動國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮了重要的作用。據調查顯示，目前我國私營企業主要從事以勞動力密集為特點的第三產業，龐大的人力是私營企業發展的源動力，充分發揮、調動人的積極性、創造性是私營企業發展的關鍵。

　　本文從激勵理論入手，指出當前私營企業員工激勵的現狀和存在的問題以及采取的相應對策，并根據北京道豐總部物業公司員工激勵的管理實例，分析私營業員工激勵存在的問題，提出改進措施，最終建立私營企業科學的員工激勵機制。

　　【關鍵詞】：私營企業、員工激勵、現狀、對策

　　【正文】：

　　我國私營企業在初創期由于資金缺乏，資金來源不足等原因。為了創業發展，企業主僅從自身利益出發，多考慮如何最大程度利用員工已有技能，而或主觀或客觀的忽略對員工潛質的再發揮、再投入。然而，當企業發展到一定階段時，企業實力日漸增強，企業資金積攢到一定程度，維持企業運轉不再是私營企業面臨的主要問題。企業進入疾步擴展時期。在這一時期如何進一步發揮員工的積極性、創造性，最大程度留住人才以及做好企業元老級員工的平穩更迭，成為私營企業主們面臨的主要問題。

　　一、 緒論

　　(一) 研究的背景和意義

　　本文即以快速發展階段的私營企業員工激勵為研究背景，在這一時期私營企業管理模式已由初始的家族式經營模式向科學化、規范化、人性化的企業管理模式轉變，但在轉變過程中出現了諸如內部管理混亂、人浮于事、成本高昂、效率低下、整體缺乏活力等問題，制約了私營企業的發展。分析所有這些問題，出現的原因可能出自多個方面，但員工激勵機制的不健全，不完善是最主要的原因之一。認真分析該階段私營企業員工激勵現狀，提出問題并找出對策，通過建立科學的企業員工激勵機制，更好的促進私營企業的發展，為我國經濟建設貢獻更大的力量正是本文研究的意義所在。

　　(二) 研究思路

　　本文基于對目前私營企業員工激勵存在的問題出發，從激勵理論、激勵機制理論層面，首先指出私營企業員工激勵現狀及存在的問題并提出解決措施，同時通過對道豐總部物業公司員工激勵現狀問題分析及進一步解決方法的提出。力爭使員工激勵切實為企業所用，并在企業發展中發揮作用。

　　(三) 研究內容

　　本文共分六部分內容：

　　第一部分：緒論部分。主要對本文研究背景、意義、研究內容和方法進行簡單介紹。

　　第二部分：理論分析部分。主要就激勵、激勵機制、激勵機制設計原則從理論方面進行研究和闡述，主要目的在于為私營企業激勵機制的構建提供理論依據。

　　第三部分：私營企業員工激勵現狀描述。本部分內容主要就目前私營企業員工激勵現狀進行描述，提出存在的問題。

　　第四部分：本部分主要運用激勵理論有關內容，針對問題提出解決對策和改進措施。

　　第五部分：實例部分。本部分主要通過道豐總部物業公司員工激勵管理實例指出員工激勵在企業實際管理操作中存在的問題，進一步分析私營企業員工激勵現狀和存在的問題，提出解決方法。

　　第六部分：結論部分。總結員工激勵對私營企業發展的重要作用。

　　(四) 研究方法

　　根據本文闡述視角、內容和目的，在研究方法上主要采用以下兩種方法：

　　1. 規范分析與實證分析相結合的方法

　　規范分析是研究經濟活動“應該是什么”的問題，實證分析是分析經濟是如何運行的或“實際是什么”。規范分析是實證分析的結果，實證分析是規范分析的基礎，二者是相輔相成的。本人首先提出有關激勵、激勵機制的理論，在此基礎上指出私營企業員工激勵的現狀及存在問題，并以理論作為依據提出解決措施。

　　2. 案例分析方法。

　　不同的私營企業，其自身企業特色、所處的地域環境等具有一定的差別。但是個性中體現著共性，現象中可以找出共同的規律，不同的管理實例為摸索規律提供鮮活特征。在本文中以北京道豐總部物業公司員工激勵為例進行分析，以文中提出的觀點具體提出改進意見及建議。

　　二、 激勵與激勵機制的相關定義

　　(一) 激勵的含義

　　對于激勵一詞的解釋學術界尚無統一、確定的界定。美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。……它是人類活動的一種內心狀態”。

　　在我國，“激勵”一詞最早起源于《史記•范睢蔡澤列傳》“欲以激勵應侯”，意為激發砥勵，促人振奮。本文作者認為，“激勵”是“激”和“勵”的矛盾統一體，“激”是指激發動機，就是讓員工有工作積極性，有想干工作，愿意干工作并且喜歡干工作的意愿，“激”在干之前;“勵”是指獎勵、鼓勵，也就是當工作干得好，符合工作標準、要求，符合企業的整體目標時，作為企業管理者就要毫不猶豫地給員工“勵”，給他“掌聲”，給他“鮮花”，給他應得的并且期望得到的“獎勵”，勵在干之后。由“激”產生動機，化為行為，行為產生結果后又給予“勵”，給予強化，又產生新的動機，“激”和“勵”相互聯系，相互作用，相互補充，構成了一個互動的過程，形成了激勵。

　　(二) 激勵機制的定義

　　所謂激勵機制就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發人的積極性。主動性和創造性，以保證組織目標的實現。

　　激勵機制是企業用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能，每個企業的激勵機制都不會完全一樣的，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以企業要根據自身情況設計自己的激勵機制。

　　(三) 企業激勵機制的設計原則

　　企業激勵機制是通過一套完整科學的管理制度來反映企業員工與企業相互作用的方式。所謂激勵機制的設計是指企業為了實現其管理目標，分析員工的需要并根據需要制定適當的行為規范和分配制度，以實現企業人力資源的最優配置，達到企業目標與員工個人目標的一致，企業利益與員工利益的最大平衡。

　　激勵機制的設計實質是要求企業管理層在充分認知本企業發展階段、所處行業特點、企業文化、企業員工構成、員工特點等的基礎上，抱著人性化的觀念，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。激勵機制設計包括以下幾個方面的內容：

　　1. 激勵機制設計的出發點是滿足員工個性需要。

　　2. 激勵機制設計的直接目的是為了調動員工的積極性。其最終目的是為了實現企業的管理目標，謀求企業利益和員工個人利益的一致。

　　3. 激勵機制的設計核心是分配制度和行為規范。分配制度即員工達到企業制定的組織目標后將會得到相應的獎酬。行為規范將員工的性格、能力、素質等個性因素與企業目標連接起來。行為規范規定了員工應以一定的行為方式來達到一定的目標。

　　4. 激勵機制的設計要行而有效。在設計激勵機制前要對員工的真實需要進行了解，與員工進行充分的信息溝通。通過信息溝通，將員工個人需要與采取的激勵方法有效連接起來。

　　5. 激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到與激勵相容，企業使用少量的成本即可達到員工激勵的作用。

　　三、 當前私營企業員工激勵存在的問題

　　(一) 不顧企業實際情況，盲目套用外來激勵模式

　　私營企業在大步發展的過程中，企業的迅猛發展使得原有的管理模式不能適應企業的發展要求，企業資金積累相對豐厚以及企業主自身素養問題，使得企業在這一時期容易出現管理盲目跟風的情況，企業主不顧企業所處地域環境、生產特點、員工類型，本著“外來和尚會念經”的想法不惜花費重金引進和使用外來管理工具、管理方法。在使用過程中又生搬硬套、漏洞百出。最終結果是非但不能起到激勵作用，反而使員工由期待轉向失望直至抵觸，喪失對企業發展的信心。

　　(二) 對激勵機制理解不正確，認為激勵就是獎勵

　　不少私營企業對激勵的理解是：激勵就是獎勵，而忽略了懲罰對于員工積極性的激勵作用。當員工表現出色，達到企業期望的目標時，企業往往采取獎勵的方式對員工進行激勵。但是當員工的行為、工作不能達到企業要求時，卻沒有相應的懲戒措施，獎懲不明從而引起員工對公司的怨恨。

　　(三) 激勵形式單一，激勵機制設計與員工需要不能吻合

　　目前私營企業實施員工激勵時常常出現一切向“錢”看的趨勢。僅僅采用以物質獎勵為主的激勵方式，企業激勵形式單一。同時以金錢獎勵為主的激勵方式，由于對企業既得利潤的影響也使部分私營企業主在實施過程中顧慮重重。其次企業在進行員工激勵時僅從管理者角度出發，對員工需要的捕捉僅停留在簡單的粗略估計上，缺乏必要的員工溝通與調查研究，企業在員工激勵過程中費錢、費力，但不討好。

　　(四) 績效考核體系不健全

　　目前大多數私營企業都在進行員工績效考核工作，然而企業績效考核的真實作用，考核的實施對員工能否產生激勵作用卻無人分析，處于空白。私營企業績效考核的不健全主要體現在以下幾個方面：

　　1. 績效考核內容不全面，設計缺乏科學性、系統性。

　　目前多數企業考核涉及的內容多為員工工作績效完成情況，對于影響績效完成的其他方面因素多半未涉及，不能對員工進行全面、系統評價。同時在設計員工績效內容評價時缺少量化指標，多采用“較好”，“基本完成”等籠統描述，使得員工績效的客觀性、準確性無法把控。績效考核結果缺少說服力。公允的員工標桿樹立缺乏權威性，甚至產生矛盾，形成負效應。

　　2. 績效考核僅作為一項單獨工作，未與員工激勵相匹配。

　　多數私營企業僅將員工績效考核作為一項獨立工作進行，績效考核的目的僅在于衡量員工當月/季度/年度工作完成情況，考核獎懲實施后企業管理者與員工都將結果束之高閣，對考核評估結果缺乏有效處理，企業對員工行為評價的意見不能得到恰當處理，形成考核即是以獎懲為最終目地的局面。績效考核不僅不能起到員工激勵的目的，反而使員工產生應付考核的心理。

　　3. 考核可能存在偏見。

　　目前私營企業實施的員工考核多以上級考核為主，考評人的個人偏好等人為主觀因素直接影響被考核員工的考評結果。

　　(五) 企業未建立科學的薪酬管理制度

　　企業薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能起到有效的激勵效果。而有些私營企業的薪酬并沒有完全發揮激勵作用，其薪酬制度存在以下問題：

　　1. 薪酬制定不合理。

　　有些私營企業在制定員工薪酬時一味強調節約用工成本，對所處地區、行業、就業市場的工資水平缺乏了解，在制定員工工資標準時低于平均薪酬水平。企業員工薪酬缺乏競爭力，無法吸引、留住優秀人才，員工工作熱情不高。還有部分私營企業存在盲目引進高薪人才的情況，使得已經無序的企業管理體系更加混亂。

　　2. 薪酬水平長期不變。

　　有的私營企業在招聘員工初期往往提供具有競爭力的薪酬，然而隨著企業后續發展，新員工變為老員工，工作經驗、工作閱歷的增加，工作技能的增長等卻沒有體現在薪酬變化上。老員工工作熱情逐漸消失，工作積極性降低，并對企業產生倦怠心理。

　　3. 薪酬分配不公平。

　　有些私營企業在制定薪酬標準時，往往根據企業主的態度，隨意制定工資標準，不能做到同工同酬，導致認為自己受到不公正待遇的員工可能降低工作努力程度，同時還出現在一個企業中能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有根本差別，干好干壞一個樣，嚴重挫傷員工積極性。

　　4. 公司利潤未能與員工適當分享。

　　私營企業的性質使得企業容易出現利潤不能分享的情況。企業盈利后員工不能分享企業部分利潤，導致員工積極性不高，對企業產生不滿情緒，影響工作的積極性。

　　四、 私營企業員工激勵問題的對策及改進措施

　　根據激勵理論內容，針對上述私營企業員工激勵存在問題，可以采取以下對策加以完善，通過恰當員工激勵方法，提升員工工作積極性、努力性和創造性，從而達到企業目標與員工個人目標相平衡，促進企業的發展。

　　(一) 建立企業文化氛圍，樹立共同的榮辱觀

　　私營企業要想在激烈的市場競爭中立穩腳跟并發展壯大，需要建立自己獨特的企業文化。通過創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的良好企業形象，不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心合力為實現企業戰略目標而努力，而且也是留住和吸引人才的一個有效手段。

　　(二) 正確理解激勵機制內容，建立科學的員工獎懲制度

　　華為集團老總任正非曾用一句很經典的話來形容激勵與約束之間的關系“激勵是規則，約束是動力，有規則無動力是死水一潭，有動力無規則是亂作一團”私營企業在員工激勵時首先應明確獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，建立科學的員工獎懲制度，對員工行為進行評定，做到獎罰有序，才能使起到良好的員工激勵效果。

　　(三) 物質激勵與精神激勵相結合，感動員工，讓員工滿意

　　激勵不僅僅是物質激勵，單一的員工激勵方式也不能達到長期的激勵效果，只要運用不同的激勵方式并根據需要進行調整才是員工激勵的有效方式。長期以來以物質激勵為主的思維定式應及時予以轉變，尤其是當前私營企業的發展仍面臨后勁不足、融資困難等現實問題，相當一部分企業還不具備大力施行物質激勵的條件。所以私營企業在適當物質激勵的同時更應該鼓勵精神激勵。相對來說精神激勵的成本更低，甚至“0”成本.《水煮三國》中提到的十種不花錢的精神激勵方式，例如：適時給予優秀員工以表揚;對員工表示關懷;在特殊的日子向員工發出具有特殊意義的禮物(如公司領導親筆簽名的賀卡)等等。私營企業主們都不妨一試，也許就會產生意想不到的激勵效果。

　　(四) 按不同類型員工特點進行激勵

　　企業中有不同類型的員工對激勵的需求是不同的。舉例來說，企業中從業時間不長、資歷尚淺年輕員工需要企業提供更大發展空間、工作機會與認可。對于這部分員工適時稱贊、企業提供的在職培訓、一對一的工作指導都是適應的激勵方式。而對于企業中高層管理人員來說顯然是不適用的。了解員工，分析員工的需要是企業進行員工激勵的出發點。只有對他們的需求進行認真的分析，加以識別，才能起到良好的激勵效果。

　　(五) 建立科學的績效評估體系

　　科學、合理的績效評估體系是企業進行員工激勵的基礎，通過績效考核可以對員工工作進行準確的評估，同時也可以對員工行為起到督促、糾正、改進，以此起到員工激勵作用。企業在制定績效評估體系時應考慮以下內容：

　　1. 企業的績效評估內容、標準應建立在員工認可、公正的基礎上。

　　2. 評估的項目、評估設置內容應完整，盡量讓員工參與到個人績效設計中，通過溝通形成績效承諾，使每個員工了解企業整體目標和對員工的期望，同時將公司總體目標分解到員工個人目標進行考核。

　　3. 評價標準應當盡量準確，盡可能使用可量化的標準進行考核。同時，評價標準的設定要適度，既要有一定的難度，但是員工經過努力又可能實現。

　　4. 在對員工進行評估前，應對考核者進行培訓，避免出現暈輪效應等影響考評的客觀、公正。同時應該根據考核內容選擇不同的考核人，如在考核員工“工作業績完成情況”時應主要由員工的上級進行考核;考察“工作協作性”時則應由相關同事進行評價;考察“客戶滿意程度”時則應該由員工服務的客戶進行評價。盡可能消除考核的片面性。

　　5. 考評結束后，應對績效評估結果與員工進行充分溝通，使員工通過考核能夠了解企業對其要求，肯定成績、糾正不足，同時為下一階段的工作設置目標。

　　(六) 建立公平、長效的企業薪酬體系

　　薪酬的主要表現方式是金錢，但在員工的心目中獎金、薪酬不僅僅是一定數目的金錢、它還代表了身份、地位及在公司中的業績，甚至個人能力、品行、發展前景等。薪酬在有效激勵員工方面發揮重要作用，但是給員工發錢不一定就能起到激勵員工的作用。一個能夠充分發揮激勵作用的薪酬體系在設計時必須要遵循以下原則：

　　1. 建立公平的企業薪酬體系。

　　在企業中工作的員工都希望自己被公正的對待，希望自己的貢獻和所得到的報酬之間能夠平衡，工作付出能夠得到相應的企業回報。這種平衡可以是和企業內其他員工的對比，還可以是員工對自我工作強度、內容的核定或企業對員工做出的承諾。只有當員工認為所得報酬是公平的才會產生滿意感。

　　2. 企業薪酬應具有激勵性。

　　不同的員工能力是有差距的，因而其對企業的貢獻也是不一樣的。如果貢獻大與貢獻小的員工所得到的報酬是一樣的，實際是對貢獻大的員工不公平，由此降低其工作的積極性。建立企業績效薪酬，根據員工績效完成情況確定報酬多少，這樣的激勵才會發生作用。

　　3. 企業薪酬應具有競爭性。

　　企業薪酬的競爭性決定企業在社會和人才市場上的吸引力，有競爭力的薪酬才能夠戰勝其他企業，招到企業所需人才，同時也才能達到留住人才的目的。

　　4. 分享利益原則。

　　員工的薪酬不能是一成不變的，隨著企業發展和經濟效益的提高，員工應當能夠分享到企業發展的部分利益，使員工對企業產生歸屬感，才能更好的為企業工作。

　　五、 案例分析

　　物業管理作為我國近年來新興的一種行業和眾多私營企業一樣具有勞動力密集的特點。物業管理提供的產品是“服務”，服務需要人來提供。作為物業管理企業的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，通過優質的服務使客戶滿意，為企業創造更多的效益，而員工創造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態度。工作能力可以通過不斷的學習和不實踐來提高，而工作態度只能靠管理者對員工進行有效的激勵，因此可以說物業企業員工激勵很大程度上決定了物業服務企業的運營成敗，是企業管理的重要內容。以下是針對北京道豐總部物業公司在員工激勵過程中的現狀及問題分析并提出的相應解決辦法。通過該公司的管理實例，進一步強化企業建立科學、長效、適用的企員工激勵機制。

　　(一) 道豐總部物業公司簡介

　　北京道豐總部基地物業管理有限公司成立于2004年初，公司性質為私營，系北京道豐控股集團全資子公司，主要接管總部基地500棟獨棟辦公樓的物業管理服務，提供高端物業管理服務。管理面積近120萬平米，在冊員工600余人。總部物業公司成立之初即以追求服務、創新為理念，以務實為原則，企業管理者希望通過建立一個高標準、自我創新與激勵的管理機制，培養優秀的員工隊伍、固化全心全意服務于客戶的企業思維，打造業界領先的企業品牌，與客戶共同建立優美、舒適、理想的辦公環境。

　　(二) 總部物業員工激勵現狀

　　通過該公司的簡介可以看出道豐總部物業公司的管理規模相對于物業企業來說處于中高點位置，企業管理項目類型特點決定企業效益能夠持續保持良好狀態。在這種企業狀態下的管理者對有激勵的企業管理機制的重要作用有一定的認識，并在企業創始之初即努力創建。然而通過實際了解，其實施作用卻不十分理想，究其原因在于企業管理者對科學的激勵機制理解的欠缺從而造成了激勵失效。其現狀表現為：

　　1. 企業福利不激勵，反招怨。

　　相對于一般物業企業來說，總部物業“不差錢”。逢年過節總有員工福利發放。然而每次發完福利總有一部分員工不滿意，有抱怨。公司決定福利發放米、面、糧、油等實物時，有員工反應發實物運送起來太麻煩，不如搞點活動，出去玩一次;組織出游活動時，又有員工議論還是發東西實惠。公司領導層一時不知如何才好。

　　2. 績效考核失去作用，考核成為走過場。

　　總部物業公司領導為了能夠提高員工工作效力，要求人力部門參照其他物業公司出臺了一套績效考核制度。新的考核制度未經討論即予實施，在實施后基層部門領導私下普遍認為考核形式過于繁瑣，內容針對性不高，對這套考核制度紛紛表示不認可。然而但是礙于公司要求，每月只能填好表格，交差了事。

　　3. 高薪招聘新員工，卻是老員工老待遇，老員工陸續辭職。

　　近兩年總部物業公司老員工相繼辭職現象日漸顯現引起人力部門的重視，在與辭職員工進行離職面談時人力部門發現，老員工離職的原因多半由于薪資問題引發。在其后人力部門對公司薪酬體系進行查閱時，的確發現在現行薪酬體系中確實缺少員工從業薪酬方面內容，員工薪酬自入職時約定薪資后，沒有可調整內容。

　　(三) 員工工激勵問題分析

　　根據上述現狀分析道豐總部物業公司員工激勵主要存在以下問題：

　　1. 員工激勵“一把抓”

　　公司通過發放福利讓員工體會到公司對員工的關懷，從而使員工更加努力工作回報企業本身沒有錯誤。其問題在于沒有對員工進行分類，在激勵的實施過程中沒有根據不同員工的實際情況，不同的需要，采取與其適應的激勵方法。

　　2. 績效考核不規范

　　人力部門在制定公司績效制度時沒有考慮公司實際管理情況，在考核內容制定沒有得到員工的認可的情況下即開始施行。同時在執行過程中沒有及時了解部門、員工對考核的意見，對績效考核的過程、結果缺乏有效評價。以致出現公司績效管理成為“空架子，不僅不具有激勵效用，反而引發抵觸。

　　3. 企業薪酬體系內容不完整

　　通過現狀可以看出道豐總部物業公司的薪酬體系只強調了對新員工的薪酬激勵，忽視了對老員工的薪酬激勵，企業中新、老員工在薪酬方面不能被公平對待。企業薪酬體系內容不健全，缺乏長效的薪酬激勵機制。

　　(四) 解決方法

　　1. 認真劃分企業員工類別、分析員工特點，根據需要進行激勵。

　　根據美國心理學家馬斯洛的“需要層次論”，人的需要可劃分為五個層次，這五種需要由低到高逐級發展。下圖是一般物業公司員工類別劃分，圖中可看出不同類別的員工由于其特點差異導致其需求差別。

　　員工類別 特點 主要需求 激勵因素

　　企業管理層員工(各部門經理級別以上員工) 年齡較大、工作經驗豐富，收入較高 成就感、被下屬尊重 挑戰性工作，參與企業管理

　　企業中層員工(主管級員工及本地員工) 年紀較輕，受過良好教育，收入一般 個人發展 良好培訓、有效溝通

　　基層員工(保安員、保潔員、維修基層員工) 多為外來打工者，文化程度不高，工資普遍較低 提高收入，能力認可 薪金待遇、關懷

　　分析上圖，首先對于道豐總部物業公司基層員工來說，由于其工資普遍較低首先應滿足其生理需要，在對該部分員工激勵過程中可以通過適當提高收入、工作過程中發現員工做的好時立即提出贊揚的方法讓員工產生工作自豪感、滿足感，從而反饋到工作中體現為更加努力工作。其次，對于中層員工來說其當前主要需求是追求更大個人發展空間，工作經驗積累、擴展人脈關系等。滿足這部分員工的需要，企業可以通過提供外派培訓機會、內部輪崗、組織多種活動擴大工作接觸面、建立決策參與制度、提案制度等滿足這部分員工的激勵需求。最后，而對于管理層員工來說，其最求的是在企業中自我價值實現，充分授權、委以重任，出讓部分企業股權，出國深造機會、專業技術研究等都能調提升他們的工作激情，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

　　只有按照不同員工類別、特點，采用不同的激勵措施，滿足不同需要才能真正達到對各層級員工的激勵，為企業創造更有利的價值。

　　2. 及時調整公司績效考核管理制度，發現問題，解決問題。

　　針對“現狀2”中，企業原有的考核失效。企業應認真審視考核制度出現的問題，制定符合公司自身工作內容，評價標準的績效考核體系。在制定中應召集各級員工代表共同參與制定新的考核內容和標準，提高員工對績效考核工作的參與度。在員工認可的基礎上的使員工了解企業對其崗位工作的具體要求和期望值。將公司目標分解到員工個人工作任務中，提高考核針對性。同時可以根據員工工作內容和特點調整相應考核形式和頻次。比如對于物業公司基層員工工作內容單一、人員數量多以及工資較低等特點，將這部分員工的考核調整為即時上級考核獎懲。在能夠及時糾正、獎勵員工工作的同時，又節省考核人員的工作時間。對中層以上員工采用季度考核的方法，既能夠對階段工作進行總結考核，又保證考核的及時性，同時在考核形式上采用自我評價及上級考核相結合的方式，考核結束后根據考核結果安排適當比例績效面談，在保證考核的準確性，避免考核誤差，體現考核的公正、公平的同時通過績效面談對員工上一階段工作進行總結和評價，指出不足，指導員工開展下階段工作，更重的是向員工傳遞公司管理者對每位員工績效考核結果的關注。最后對于管理層員工的考核來說，可以采用360度考核的方式，考核頻次為半年，通過管理者自評、不同部門同級互評、下級評價對管理者進行綜合評定，即達到了公司考核目的，又不至于因考核頻繁引起管理層員工的抵觸。

　　3. 完善企業薪酬體系，建立兼顧新老員工的薪酬制度。公司應確立薪酬在企業內部的公平，在對新員工提供具有競爭力的薪酬同時，在制度中也應體現針對老員工的從業薪酬內容，通過劃分從業薪酬，反映員工到公司服務的年限，在向新員工倡導公司提倡員工為公司服務年限長的精神時又可保證公司老員工與企業利益分享，保持其工作熱情。

　　六、 結論

　　綜上所述，不管案例中提及的物業公司，還是出于發展中大大小小的私營企業，員工潛能能否被充分發揮出來必定是企業成敗的關鍵，IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業成功之源，可見激勵對于企業員工的巨大作用。我國經濟在日新月異的發展，每個私營企業都在經濟發展的大潮中尋找機會，人才是私營企業發展之依靠。有效的員工激勵值得每一個私營企業管理者認真思索，建立有效的員工激勵機制，合理的運用激勵方法，不僅能為私營企業吸引優秀的才，更能為企業留住人才。在本文的最后我們引用電影里的一句話“21世紀，最稀缺的資源是人才”。員工激勵正是為企業留住人才，為企業的可持續發展提供必須的人力保證的有效手段。

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